El blog de Gustavo Mata

Estrategia: Las reglas del juego en los negocios

Category: Estrategia y…

ESTRATEGIA Y SISTEMAS

Nuestro trabajo está basado en la información. Somos lo que Peter Drucker llama trabajadores del conocimiento; para él, “el saber es hoy el único recurso significativo”.

En cada eslabón de las cadenas de valor hay un resultado, que alimenta al eslabón o eslabones siguientes de la cadena, que es, sobre todo, información. Cada uno de nosotros procesa la información que recibe de otros, para entregar información a otros; esa es la esencia de nuestra función.

El conocimiento es, por encima de todo, la capacidad de utilizar eficazmente la información: saber dónde encontrarla, cómo procesarla y cómo conseguir resultados concretos con ella. El reto es cómo conseguir resultado de lo que sabemos. Pero, en las organizaciones, ¿sabemos lo que sabemos?; si supiéramos lo que sabemos, ¿cuánto podríamos mejorar?.

La generación de información crece de forma exponencial: la información externa se duplica cada medio año y, en el seno de la empresa, cada día se generan miles de documentos. El reto de los sistemas está en que cada persona tenga a su alcance, cuando la necesite, la información externa y la información interna relevante para el desempeño eficaz de su función. Que el conocimiento generado por cada uno esté al alcance de todos, que se conserve para ser utilizado cuando sea preciso.

Las tecnologías de la información han puesto a disposición de todos sistemas muy eficaces para la gestión del conocimiento. Internet es el medio en el que la humanidad está almacenando el conocimiento. Un depósito accesible y en el que se puede bajar información con gran rapidez.

Necesitamos sistemas para manejar la información eficazmente. Pero una buena gestión del conocimiento no son sólo sistemas informáticos ágiles y potentes; para gestionar el conocimiento es más importante la actitud de las personas que los sistemas. Hay que propiciar un cambio de actitudes en la forma en que las personas gestionan, usan y comparten la información. Hay que implantar una cultura que propicie la transmisión de la información.

ESTRATEGIA Y COMPETENCIAS

estrategia-y-competencias.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

microsoft-word-estrategia-y-estructura-organizativa

ESTRATEGIA Y CULTURA DE EMPRESA

Cuando un grupo comienza la aventura de crear una empresa, va acumulando experiencias compartidas, que van conformando una determinada forma de actuar, un estilo característico, que es lo que llamamos su cultura de empresa. Los éxitos y los fracasos que van cosechando a medida que el tiempo va pasando, su aprendizaje como grupo, es el mecanismo que permite crear y adaptar esa cultura que todos los integrantes de la empresa comparten.

Un grupo necesita un líder, pero un hombre solo no hace empresa, no crea cultura; para generar cultura de empresa hace falta un equipo que le siga. El papel del líder fundador de la empresa es fundamental en el proceso de fijación de la cultura empresarial; la empresa acabará asumiendo parte de su forma de ser y sus creencias, pero es el aprendizaje del grupo, la experiencia compartida por todos lo que permite el desarrollo de esa cultura.

La mejor definición de cultura empresarial, en nuestra opinión, es la del profesor  Edgar H. Schein: “cultura de empresa es un conjunto de presunciones básicas, desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación al medio y de cohesión interna, que son consideradas válidas por todos y, en consecuencia, trasmitidas a los nuevos miembros del grupo”.

Cuando un nuevo miembro se incorpora al grupo, no es admitido sin más; antes se le transmiten esas reglas fruto de la experiencia colectiva y se le enseña a respetarlas; hasta que no completa su fase de aprendizaje y pasa por los ritos de iniciación establecidos, el candidato no es, realmente, incorporado al grupo.

La cultura de un grupo – no sólo para un grupo que crea una empresa, sino para cualquier grupo – es la respuesta del grupo a los dos desafíos básicos a los que se enfrenta para su propia supervivencia: cómo mantenerse unidos y cómo solucionar las necesidades del grupo. La cultura sirve a esas dos necesidades básicas del grupo: la cohesión interna y la relación del grupo con su entorno. Pues bien, esa relación con el entorno, en la empresa, se concreta en la estrategia a seguir; en último término es la cultura de la empresa la que hace posible que se encuentren las estrategias para alcanzar el éxito; las claves del éxito están en la cultura; es la forma de ser de la empresa la que la hace o no eficaz en la resolución de sus problemas en el día a día. Las estrategias dimanan de la cultura; una cultura de empresa adecuada permite encontrar soluciones a los retos a que esta se enfrenta cada día.  

Para Schein, las  presunciones básicas en las que está basada la cultura – que tienen que ver con la visión que el grupo tiene del entorno y el papel que al grupo le corresponde desempeñar dentro de él – no son elementos independientes, están fundamentadas en los mismos principios, están  relacionadas,  están encadenadas entre sí. Para la permanencia de las culturas, es básico el encadenamiento de estas presunciones básicas: puede que fuera fácil cambiar una presunción por otra diferente, si perdiera eficacia, pero cambiar un paradigma – toda una serie de presunciones, coherente, relacionada y basada en los mismos principios – es muy difícil. A estas series de presunciones básicas encadenadas las llama, el profesor Schein, paradigmas culturales.

Una empresa desarrolla una cultura fuerte cuando su forma de ser y de actuar se ve validada por el éxito alcanzado. Así se van consolidando las presunciones básicas de su cultura y se van encadenando los paradigmas. Pero cuando las circunstancias del entorno cambian – y el cambio es cada vez más rápido, más generalizado y más profundo – una cultura fuerte tiene más dificultades para poner en cuestión las presunciones básicas que la sustentan, para adaptarse al cambio en el entorno, para poder seguir interactuando con él con la misma eficacia anterior. Cambiar la cultura de una empresa, adaptarla a los nuevos desafíos que un entorno cambiante supone, no es fácil. Cuanto más éxito haya tenido previamente el grupo, más firmes serán sus convicciones, más fuerte será su cultura de empresa, y, por tanto, más difícil resultará que  se modifiquen los viejos paradigmas, que ya han perdido eficacia, para encontrar soluciones diferentes a los nuevos retos. No es fácil salir de las crisis; sólo las organizaciones muy participativas, las capaces de aprender por sí mismas son las que pueden adaptarse y superarlas. Si la participación del grupo es la base de la creación de la cultura, también la participación será la base de su adaptación a un entorno cambiante.

LECCIONES DE LIDERAZGO EN EL MUNDO ANIMAL

El bisonte americano es un animal espléndido que alcanza más de tres metros de longitud y casi dos de altura. Hasta hace un par de siglos, al llegar el invierno, se reunía en rebaños de hasta cien mil ejemplares que emprendían largas migraciones hacia el sur, en busca de pastos abundantes y clima más suave.

Las grullas, son aves de gran tamaño. Durante sus grandes viajes en busca de las mejores áreas para anidar o pasar el invierno, son capaces de volar infatigablemente, a alturas hasta de tres mil metros, formando magníficas agrupaciones en forma de uve.

Los atunes alcanzan más de tres metros de longitud y pesos de más de media tonelada. Su espectacular dinamismo requiere una dieta pantagruélica. Nadadores infatigables, pueden alcanzar con facilidad velocidades de más de treinta nudos en apenas un segundo de esfuerzo. Reunidos en grandes cardúmenes, viajan cada primavera desde el Océano Atlántico, siguiendo una línea paralela a la costa, hasta sus áreas de cría en el Mediterráneo.

Una manada de bisontes, una bandada de grullas y un banco de atunes son tres agrupaciones de seres vivos que se mueven coordinadamente de acuerdo con un patrón de comportamiento compartido. Este patrón común confiere una extraordinaria cohesión interna al grupo y otorga ventajas a estas especies para adaptarse al medio con éxito. Aun tratándose de animales, podemos casi decir que bisontes, grullas y atunes, tienen una cultura similar. Sin embargo hay importantes diferencias entre ellos: La manada de bisontes se mueve al unísono siguiendo a un líder; si se le caza, toda la manada se queda perpleja al ver que el líder no reacciona ante el peligro, y, entonces, es posible desencadenar una gran matanza. Esta es la razón de que la especie se pusiera al borde de la extinción en unos pocos años, cuando el hombre blanco, no tan respetuoso con su entorno como los salvajes indios, llegó a las praderas del medio oeste americano. También las bandadas de grullas son conducidas por un líder que ocupa el vértice de su característica formación en uve, cuando vuelan a grandes alturas. Pero si éste fuera abatido, la grulla siguiente en la formación ocuparía inmediatamente su plaza y asumiría el papel de líder de todo el grupo, sin que apenas se advirtiera falta alguna de sincronía en el aleteo coordinado de la bandada. Eso es lo que hacen usualmente en sus largos jornadas de vuelo: relevos en el papel de líder entre unos pocos individuos dominantes que ocupan siempre los lugares próximos al vértice de la formación. Los atunes se mueven en grandes bancos a enorme velocidad y con una sincronización absoluta. Identificar al líder que guía este movimiento es imposible. Falte quien falte, el movimiento del cardumen sigue estando coordinado como si del mejor equipo imaginable de ballet acuático se tratara. Todos se mueven al unísono porque reaccionan de la misma forma ante los mismos estímulos. Podemos decir que cada uno de ellos es el líder o que el liderazgo es compartido por todos.

Un hombre solo no hace cultura de empresa; para generarla hace falta un grupo que le siga. El papel del líder fundador es fundamental en el proceso de fijación de la cultura empresarial; todos acabarán asumiendo parte de su forma de ser y sus creencias, pero es el aprendizaje del grupo, la experiencia compartida por todos lo que permite el desarrollo de la cultura. Las organizaciones jóvenes, suelen estar hechas a imagen y semejanza de sus fundadores, basadas en las creencias y en los principios de sus líderes. No es extraño que sufran una gran crisis cuando han de plantearse la sucesión o el cambio. A veces las empresas no sobreviven a estas crisis. Les resultan insuperables. La dependencia del líder es aquí como en la manada de bisontes.

Otras organizaciones tienen un liderazgo compartido. Como en la bandada de grullas el papel del líder puede ser asumido naturalmente por alguno de entre los directivos de primer nivel sin que se resienta nada en la organización. Están mejor preparadas para afrontar los cambios y las sucesiones.

Pero el modelo ideal, casi utópico, es el del cardumen de peces capaces de reaccionar como un solo organismo ante los estímulos externos. La reacción idónea ante cada estímulo por parte de todos y cada uno de los miembros es equivalente a que cada miembro sea el líder. Todos son dueños de su destino: un destino que comparten. Ese es el modelo realmente apropiado para agrupar seres humanos verdaderamente libres, en un destino empresarial compartido.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena