El blog de Gustavo Mata

Estrategia: Las reglas del juego en los negocios

PENSEMOS LEAN, SEAMOS LEAN. EL SCI. Por Jesús Hurtado

Estimado sensei,

Muchos leemos con admiración cada artículo que es publicado en la prensa escrita o virtual donde aparece el nombre de Amancio Ortega, Inditex o Zara.

Creo que prácticamente todos los que visitamos tu blog hemos tenido la oportunidad de estudiar el caso Inditex y analizar sus principales ventajas competitivas. En uno de tus artículos hablas sobre la clasificación de Gary Hamel de las empresas; las que crean, las que siguen y las que rompen las normas para alcanzar el éxito.  Como bien dejas caer…  ¿donde clasificamos a las que hacen las cosas con lógica, sencillez y una efectividad mágica que las hace únicas?

Me he permitido inventar el término  “Sistema de Confección Inditex” (SCI)  y compararlo con el Toyota Production System (TPS).

TPS se apoya en la implementación de modelos de trabajo totalmente lógicos y sencillos, no por ello fácilmente implementables en todas las organizaciones,  que han dado lugar a la filosofía de trabajo “Lean Thinking”, cuyo principal y único objetivo es la creación y mejora de los flujos de valor en cada eslabón de la cadena a través de la eliminación de ineficiencias  (muda) en los procesos productivos.

El algún sitio leí “solo crea valor aquel que se lo lleva”. Dejadme que os cuente de forma breve mi personal interpretación sobre la creación de valor en Inditex a través de la aplicación del pensamiento Lean y como Zara es un referente en el  cambio del modelo empresarial  desde el modelo de  orientación al cliente al de orientación al valor.

Cinco son los principios fundamentales del Pensamiento Lean:

.- Identificar las fuentes de creación de valor desde la perspectiva del cliente.
.- Identificar de forma integrada todos los eslabones de la cadena de valor.
.- Realizar solo y exclusivamente aquellas acciones que hagan fluir el valor a lo largo de la cadena.
.- Hacer solo aquello que el cliente demanda en el momento que lo pide. (JIT)
.- Tener como objetivo la mejora continua mediante la eliminación de ineficiencias.

Lógico y sencillo ¿Verdad? Veamos como lo hace Inditex.

Fuentes de valor: Cada día decenas de empleados de Inditex en el mundo miran, leen, analizan y observan como las tendencias de moda cambian y como millones de mujeres en todo el mundo visten, buscan nuevas prendas, diseños y materiales que satisfacen sus cambiantes  gustos. En definitiva los ojeadores de Inditex identifican las fuentes de generación valor que satisfacen las expectativas de compra de sus clientes.

Identificación de todos los eslabones de la cadena: Inditex los conoce de sobra; producción de las telas, estampados, diseño, proveedores, logística, venta, etc. Del perfecto conocimiento de todos ellos solo se puede obtener un resultado: Inditex es capaz de hacer que todos los integrantes de su proceso de producción bailen con la misma música, sobre todo con el mismo ritmo.

Solo aquello que crea valor: ¿Cuantas veces hemos visto en nuestras organizaciones hacer cosas que no aportan valor al cliente? Seguro que decenas cada día y creo que soy conservador en el número. Inditex no se complica la vida, solo produce aquello que aporta valor al cliente. Vende diseño a buen precio. ¿Demandan algo más sus clientes?

Just in Time: Seguro que este término nos suena a todos. La gestión de la producción Inditex es estudiada en todo el mundo. Los tiempos de producción son ínfimos comparados con otras empresas del sector, por no hablar de su gestión de stocks. Uno de los grandes canceres financieros son los inventarios. Inditex solo produce aquello que sabe que venderá en un muy breve plazo de tiempo. ¿Tienen una bola de cristal? La bola de cristal se llama creación de valor desde el lado del cliente. Saben anticiparse a la demanda del cliente y producir en el momento justo solo aquello que se demanda.

Mejora continua: ¿El modelo Inditex es perfecto? Si mi nombre fuera Amancio y mi apellido Ortega diría que no. El día que los propietarios de este grupo bajen la guardia otra empresa ocupara su lugar de forma inmediata. La calle es peligrosa, incluso mas que la selva.

La mejora continua a través de la eliminación de las ineficiencias productivas es algo que todos los trabajadores del mundo mundial deberíamos tener tatuado en la frente. Pensad cuantas cosas podríais mejorar en vuestra actividad diaria, ¿una, dos, tres? o incluso veinte si lo analizamos con detalle. ¿Y si esto lo aplicamos a todos los departamentos de nuestra empresa? Seguro que encontramos centenares de fuentes de “muda” en cada mesa y rincón. ¿Estas ineficiencias nos aportan algún valor? Busquemos también muda en nuestros proveedores. ¿Si fueran capaces de eliminar con nuestra ayuda sus ineficiencias podrían darnos un mejor servicio? ¿Y un mejor precio?  ¿Los clientes Inditex obtendrían mayor valor como consecuencia de la mejora integrada del proceso? La respuesta es sí. SÍ con mayúsculas.

De nuevo mi frase favorita, solo crea valor aquel que se lo lleva. En el modelo SCI todos crean valor, todos ganan.

Pensemos Lean, seamos Lean.

42 Comments

  1. Queridos amigos,

    Podríamos poner algunas ideas concretas sobre los conceptos Lean alrededor de un sector concreto, así ilustraríamos las ideas esenciales mostradas por Jesús. Propondría la actividad de la creación de software, tan estudiada y, para muchos de nosotros, tan presente en el día a día.

    Desde que tengo experiencia tanto por arriba como por abajo, no conozco una actividad tan “antígena” al Lean como ésta, debido mayormente al desconocimiento y mala dirección de los mandos medios.

    Si os apetece podemos probar nuestro kanji con este poco prestigioso sector. ¿Os animáis?

    Lord Daven

  2. “Debes aportar sabiduría a la Compañía. Si no tienes sabiduría, aporta sudor. Si no tienes nada más, trabaja duro y no duermas. O dimite”

    Taiichi Ohno

    Trasmitir estos valores y alcanzar un alto nivel de implicación por parte de los miembros a la compañía a la que pertenecen es la tarea más costosa. Eliminar viejos vicios y avanzar a una organización Lean es un reto a todos los niveles. Aún así, pienso que…Pensemos Lean, Seamos Lean…empezando por uno mismo.

  3. Así dicho suena “esclavista”. Los siento amigo Joan, pero el sistema TPS contiene mucho más de inteligencia que de sudor. Puesto que el sudor y el desgaste humano es una fuente potencial de “muda”.

    Kaizen saludo

    Lord Daven

  4. Todos los miembros y “miembras” -como dice la “miembra” del Gobierno autora de semejante patada a la lengua castellana- de una empresa tenemos algo impagable: nuestro talento.- Insisto todos tenemos talento, ¡todos!. La obligación de los jefes es molestar lo menos posible y no impedir que ese talento aflore; mejor aún si lo promueven. Esa es su parte en la aportación de valor. Un arte sutil que sólo dominan los genios que son buenos; ojo, he dicho buenos, no bondadosos; geniso y buenos.

  5. Siento no haber transmitido la idea que tenía en mente después de leer el post.

    Ahora que releo la frase pienso que tienes razón Daven, puede sonar esclavista. El sentido que esperaba transmitir con ella, es el de implicación. Indiscutiblemente tarea que han de llevar a cabo los “jefes” quienes, como bien indica Gustavo, han de ser capaces de promover el talento.

    Pero, por otro lado, todos debemos presentar el empuje y las ganas con las que iniciamos el trabajo las primeras semanas. El tiempo hace que se pierda esa ambición, y debemos evitarlo. Mi intención era la de transmitir que el camino a la excelencia, empieza por uno mismo. Presentar iniciativa pese a que no acompañe el jefe pues, desgraciadamente, no siempre se tiene la suerte de estar dentro de un equipo de estas características.

    Un saludo!

  6. No hay otra revolución verdadera más que la interior.
    Y, sobre todo, esa es la parte de la revolución que el destino con encomienda. Además es la que les vale a los demás. La fuerza del ejemplo es lo que mueve el mundo.
    Saludos revolucionarios.

  7. La frase que más me gusta y que define a mi gusto mejor la esencia del Lean es:
    “Todo lo que no suma en una empresa, resta”
    Esto es aplicable en puestos, personas, procesos, etc.

  8. El arranque de una iniciativa Lean no pasa por el apoyo de los jefes, solo es posible si uno cuenta con el apoyo de sus colaboradores. Los cambios para que sean efectivos arrancan desde abajo y no por imposición desde arriba. Los gestores solo somos un canal.

    No es posible conseguir que todo el mundo te siga, hay quienes de forma permanente deciden quedarse atrás y ser reacios al cambio, incluso los encuentras a puñados en el sector de la tecnología donde me muevo profesionalmente.

    Seguramente algunos seamos unos locos o revolucionarios como dice el maestro Gustavo. ¿Será un defecto genético el intentar mejorar?

    Lean Thinking no es una metodología de trabajo, es una forma distinta de pensar, es una filosofía. Trasladar esto a la mente de las personas es complicado y mas aun, si les cuentas que al menos se necesita un par de años en implantar de forma definitiva este modelo. Este es el momento donde te ven como un loco justo veinte minutos antes de terminar de hacer la presentación sobre Lean Thinking que has preparado para tu equipo de colaboradores.

    Al día de hoy, dos meses depués de la presentación a la que arriba hago mención, estamos en pleno proceso de definición de una iniciativa Lean en mi proyecto de desarrollo informático. El resultado de los primeros pasos dados es espectacular. El número de incidencias con el cual entregamos el software desarrollado se ha reducido junto con el tiempo medio de desarrollo.

    ¿Errores en el proceso de implentación? Un cerro y lo que te rondare morena. No pasa nada, lo importante es no parar, no importa la velocidad. Si consiguiéramos eliminar una fuente de muda al mes (¡¡hemos detectado más de 30!!) conseguiremos duplicar la productividad en un solo año.

    ¿Sabéis que es lo mejor de todo esto? Han sido los propios programadores los que han detectado y definido las ineficiencias.

    ¿Merece la pena ser Lean?

  9. Enhorabuena por los resultados que estas obteniendo Jesus. La verdad es que no había tenido la oportunidad de profundizar en torno a esta metodología de trabajo y, tampoco exista un gran fondo de conocimiento en internet que profundice a cerca de la materia.

    Siempre y cuando no presente ningún inconveniente para Gustavo, ¿Podrías recomendar algún buen manual publicado acerca de la materia?

  10. Jesús, ¿por qué no te animas y nos escribes algo más sobre el tema?
    Ningún inconveniente a que recomiendes algún manual, pero creo que tendría interés, insisto, que nos contaras algo más de tu experiencia.
    Un abrazo.

  11. Recojo el testigo de la petición que me hacéis.

    En la red encontrareis infinidad de documentación sobre Lean Thinking escrita con mayor o menor criterio. He podido distinguir aquellos que hablan sobre Lean a nivel teórico y los que lo hacen desde dentro del “barro” como es mi caso.

    Como primera toma de contacto recomiendo la lectura de:

    Lean Thinking: James P. Womack, Daniel T. Jones, ISBN: 84-8088-689-7

    A partir de aquí, como se suele decir…, el mundo en tus manos. Si estáis en el sector servicios paciencia, la gran revolución Lean llegará cuando este pensamiento salga de las fabricas y entre en las oficinas.

  12. http://www.infoq.com/articles/lean-thinking-software

    En este artículo hay bastente pensamiento Lean para el mundo del Software.

    Destacaría que hay ciertas prácticas beneficiosas para entrar en el mundo TPS que ya son ‘comunes’ en el software americano:

    1. Hablar antipatters naturalmente (si no se habla patterns no se entra al dojo)
    2. Usar lo mejor de XP y Scrum, y relativizar RUP. Go Agile
    3. Utilizar un issue manager para la operativa kanban-jidoka
    4. Tirar los diagramas de Gantt (Illusion of control)
    5. Involucrar al equipo en el kaizen y usar 5S
    6. Determinar el flujo entre Mura-Muri detectados y Muda. La chatarra tiene sus causas.

    Espero que ayude un poco. Yo también llevo desde abril en modo TPS con mi equipo y el resultado es brutalmente superior a las experiencias previas. Sin embargo, la adopción de ciertos elementos de agile process no pueden ser despreciada.

    Gracias Jesús por traer un tema tan interesante, espero verte el viernes por la escuela

    David Navarro, kamikaze

  13. Por cierto: Sólo desde la práctica se apercibe la ventaja de los métodos orientales. Con ‘slogans’ no hacemos más que marketing, no software.

    Regards

    Daven

  14. Gracias Daven, y Jesús, yo no he entendido nada pero dada mi edad y mi confesado analfebetismo cibernético supongo que no tiene nada de particular.
    Lo de la práctica si lo entiendo.

  15. Daven,

    Gracias por el apunte. Mi modelo es mucho más básico, más filosófico.

    Considero más importante el cambio en la base del pensamiento de los técnicos con los que trabajo que el modelo metodológico, el cual en la gran mayoría de los casos viene impuesto por la consultora o cliente para el cual trabajes en cada momento.

    He de confesar que también algunas cosas ya me vienen grandes. Todos los días aparece alguna revolucionaria metodología de desarrollo y soy incapaz de seguirlas todas. ¿Me estaré haciendo mayor?

  16. Pues no comprendo, debe ser que yo estoy tonto

  17. Jesus Hurtado

    julio 2, 2008 at 7:03 pm

    Daven,

    ¿Cual es la duda?

  18. Sobre tu filosofia no tengo dudas

  19. Los mensajes cortos no son siempre buenos.
    Lo que decía Gracián era que lo bueno si breve dos veces bueno.
    Los argumentos son los que convencen, o al menos ayudan a perfilar posiciones propias a todos.
    Abrazos fraternales.

  20. Buenos días,
    Algunos de los que participais en este blog ya me conocéis personalmente, y sabeis que me interesa mucho el tema que estais tratando aunque mis conocimientos y experiencia disten mucho de vuestro nivel.
    Sin embargo creo que puede aportar algo una perspectiva “externa” en cuanto a la aproximación tirando a filosófica de Jesús y la de Daven, más centrada en la práctica diaria.
    Leyendo los comentarios al artículo, tengo la sensación de que estáis describiendo el mismo elefante desde dos angulos diferentes, ambos correctos, incompletos, y complementarios.
    Creo que “funcionar en modo Lean” requiere de ambos pasos; primero hay que entenderlo, interiorizarlo y “sentir” la idea.
    Una vez que estemos “en el Tao” es cuando hay que elegir los métodos y técnicas concretas con las que avanzar por el camino. Ahí es donde procede hablar qué practicas de Scrum, XP, RUP… conviene aplicar en el proyecto concreto que se aborde, .
    Personalmente, todavía estoy en fase de asimilación del pensamiento Lean y no me siento capáz de opinar sobre cual es la mejor manera de ponerlo en practica. Por eso acudo a menudo a articulos sobre el tema. Al mismo tiempo, echo en falta ejempos prácticos de cómo lo aplican sus defensores.
    Así que, ¿seríais tan amables de contarnos cómo lo llevais a la práctica y en qué contexto? Esto último me parece imprescindible para entender el porqué habéis elegido unas prácticas y no otras. Al fin y al cabo, para ser ágil hay que librarse se las posturas estáticas, pero al fin y al cabo un paso es una postura, y según el camino a recorrer los pasos a dar serán diferentes.
    Gracias y ¡viva San Fermín!

  21. Bajo mi opnión, una filosofía productiva que no tenga su reflejo en una praxis o que incluso exprese su menosprecio a esta es puramente una “pose” y no merece mayor atención.

    Pero todo el mundo conoce que no soy conciliador, ni político. A quien no le guste que coma ensalada.

    En el contexto del software hay un abundante ejemplo de buenas prácticas de mejora continua. Pero te sugiero volver a leer el “libro de los cinco anillos”. Puesto que el sistema de lucha con dos espadas de Musashi se plantea desde una óptica “lean”.

    El lugar que ocupan las buenas prácticas y metodologías sería lo que hace referencia al “libro del viento” del gran ronin japonés.

    El último lugar, la vivencia de la filosofía “lean” correspondería a su último apartado “el libro de la nada” o la pura espontaneidad de la actividad. Pero a ésto se llega al final del camino.

    Un fuerte abrazo mi viejo amigo
    ¡Y viva san fermín!

    Lord Daven

  22. Me encantan tus opiniones y me gusta debatir contigo Daven, pero eso de mandarnos a comer ensalada si no nos gusta lo que dices no me gusta tanto.

    Hace días que no te mando un haiku, ahí va uno:

    Las ensaladas
    con un poco de carne
    están más ricas

    Gustavo el antropófago (intelectual por supuesto)

    Un abrazo vegetal con tropezones de molleja de pato confitada

  23. Vuelvo de nuevo al mismo punto en el que nos quedamos congelados mi amigo Fernando y yo: ¿Qué nos resta hacer como individuos?

    La acción individual siempre tendrá una repercusión residual sobre el penoso problema de la pobreza, y es casi un testimonio ético.

    1. Marcar en la casilla del IRPF ayudas sociales y nunca ayudas a la iglesia católica.
    2. Utilizar parte de los ingresos individuales en ayudas al tercer mundo.
    3. Promover a través de mi trabajo aquellos proyectos que sean beneficiosos para países de economías deprimidas.
    4. No realizar actividades especulativas en bolsa o mercados de materias primas.
    5. Denunciar el orden de cosas acomodaticio del primer mundo. No volver la espalda a los pobres. Despreciar el modelo del éxito, a los poderosos, a las multinacionales y a los partidos políticos.
    6. Respetar a los inmigrantes como “personas” no como “mano de obra” de quita y pon.
    7. Llevar un estilo de vida austero y solidario.

    Y esperar la revolución: es una necesidad histórica. Las revoluciones pacíficas siempre han significado sangre ¿Cúal es la diferencia? La de aquellos que la perdieron: Jesucristo, Gandhi, Luther King, Benazir Butho…

    Lord Daven

  24. Vaya este comentario no está ubicado donde debiera.

    Pero ¡qué importa!

  25. Ese es un camino coherente amigo Daven.
    Algunas observaciones:
    La bolsa permite que muchas empresas se financien y que muchos ahorradores estén a cubierto de la inflación.
    Por qué despreciar a nadie. Es mejor no dar aprecio.

    “El que a hierro mata a hierro muere”. Es mejor perder la vida que matar. Da mejores resultados. Los mártires dan mucho juego en todas partes. La historia lo prueba.

    Un abrazo y gracias.

  26. Queridos amigos,

    Fermín me alegra que entres en este post. Sabes que te admiro y te considero un maestro en muchas cosas. Sobre todo en la paz y sabiduría que eres capaz de transmitir a los que hemos tenido la gran suerte de estar a tu lado.

    Bueno, después del “peloteo” a Fermín, siempre desde el cariño, regresemos a lo nuestro…

    Como decía en alguno de mis anteriores comentarios, en mi iniciativa Lean he preferido empezar vistiendo el muñeco por lo pies. Poco a poco, dando pasitos, como Chiquito de la calzada, de esos que Gustavo nos enseñó a dar mirando y analizando por arriba y por abajo una y otra vez.

    Seguramente Daven esté en una fase más avanzada que los demás en la implementación del modelo y nos pueda aportar más luz a los novatos. Él apuntaba que sus resultados han sido espectaculares, en mi caso en el primer intento nos hemos pasado de eficiencia (o incluso de ineficientes según se mire) creando un cuello de botella en el equipo de pruebas de mi cliente.

    ¿El gran error?: Pensar como cliente, sin contar con el cliente.

    Primera lección aprendida: El flujo de valor ha de ser completo y siempre hay que tener en cuenta cada eslabón de la cadena. Nosotros pensábamos que si entregábamos antes el producto, el cliente estaría más satisfecho. Pues resulta que no, no estaba preparado para esto.

    Este es uno de los motivos por los que considero más importante profundizar en la filosofía antes que en la práctica. Tenemos que estar todos alineados y ser conscientes de las reglas del juego. Es a partir de este punto donde entiendo que podemos aplicar las metodologías, aquella que más le convenga a cada gestor o que pueda aplicar en cada proyecto. ¿Cuál es la mejor? Contesto en la forma que más odio que a mí me lo hagan: Pues depende.

    En mi caso, y es requerimiento del cliente, que para eso me paga, no puedo esperar a finalizar un análisis funcional para decirle cuanto le costará exactamente el desarrollo. En la primera toma de requerimientos ya lo hacemos. ¿Es lo ideal? ¿Es Lean? pues seguramente no, pero es lo que hay. Si yo fuera el cliente, también pediría conocer con toda la antelación posible cuanto me costarán las cosas y cuando me las entregarán. ¿Contradice esto la filosofía Lean que estoy vendiendo? pues seguramente si, pero es lo que hay.

  27. Buenos días,
    Muchas gracias por los cumplidos Jesús, no se merecen (pero a nadie le amarga un dulce! 😉
    Daven, tu explicación del “proceso de adopción” me ha encantado. Supongo que tiene que ver con nuestro común interés por la filosofía oriental…
    Efectivamente, refrescar la memoria con otra ojeada (la relectura tendrá que esperar al fin de semana) del Libro de los Cinco Anillos me ha hecho recalibrar mi postura.
    Volviendo al tema, me quedo por ahora con 2 cosas:
    1) No voy a esperar a saberlo todo antes de empezar a “pensar Lean”. Practice makes perfect.
    2) Sondear al cliente para no repetir el fallo de “Pensar como cliente, sin contar con el cliente”. ¡¡Qué gran lección!!
    Así que, Jesús, comprenderás que me alegre de tu error 🙂

    Me dijeron una vez que se aprende mas de los errores que de los aciertos.

    Eso no quiere decir que no se aprenda de los aciertos; en este caso, compartir esa experiencia ha sido un acierto porque me ha enseñado mucho. Además, visto egoistamente, me ha permitido eliminar “waste” desde el punto de vista de mi cliente, jeje!

    Un abrazo a todos.

  28. Cómo me gustaría entender mejor de qué habláis. Me parece que está muy en consonancia con mi enfoque pero necesito informarme.
    Por favor, para empezar ¿qué hay que leer que esté en internet? y para seguir ¿me indicáis la bibliografía en castellano o inglés fácilmente disponible sobre el tema Lean?
    Gracias anticipadas y un abrazo.

    Gustavo

  29. Buenas tardes Gustavo:

    http://www.isixsigma.com/me/management/

    En este sitio hay bastante bibliografía sobre el tema.

    http://www.lean.org/
    http://www.e.okayama-u.ac.jp/~kshimizu/downloads/iir.pdf

    Críticas al TPS y Toyota

    http://piggington.com/ot_the_darker_side_of_toyota_human_trafficing

    El libro de los cinco anillos lo puedes encontrar en:

    http://www.oshogulaab.com/ZEN/TEXTOS/Libro_Cinco_Anillos.pdf

    El bushido es una fuente de fortaleza y excelencia. También se puede aspirar a una mejor relación entre el optimismo y el ambiente laboral practicando Chi-Kung y Zen.

    En el mundo del software está dejado de la mano de Dios. Solemos oír: “El cliente impone la forma de trabajar” Falso. “El cliente tiene claro lo que quiere” Falso. “JIT significa hacer las cosas solo cuando el cliente lo requiere” Falso (de hecho eso me revela que ni tan siquiera miramos los apuntes)

    Lo primero que hay que hacer es poner el valor en los ojos del cliente. Lógicamente si un sliente recibe el producto antes de tiempo se hará una serie de cuestiones inevitables:

    1. ¿La planificación o el dimensionamiento era el correcto?
    2. ¿El presupuesto estaba engordado?
    3. ¿El producto tiene la calidad requerida o se ha realizado una personalización de un desarrollo anterior?

    Todos estos temores legítimos se solucionan con el siguiente tópico “Pon el valor del Kaizen en los ojos del cliente”.

    Por si sirve de algo, sobre todo a Fermín

    Lord Daven

  30. Cuidad la calidad no el tiempo:

    http://www.jroller.com/mhjort/entry/producing_bad_quality_is_never

    La calidad se asegura desde atrás (usad un mecanismo de Kaban-Jidoka con un tracker manager)

    http://en.wikipedia.org/wiki/Jidoka

    La entrega se realiza cuando lo reclama el cliente, no antes.

    http://www.ifsworld.com/es/news_events/what_others_say/lean.asp

    Visual Inspection es bueno para el equipo y el cliente, evita broncas. Comprad tableros! y Pizarras!

    La configuración de planta es esencial. Que nadie trabaje con cascos! Todos han de mirarse a los ojos!

    5S es la mejor manera de empezar. El mejor libro sobre Lean Manufactury es el “Hagakure” de Yamamoto.

    Cordialmente

    Lord Daven

  31. Gracias, me aplicaré.
    Un abrazo.

  32. 5S ¿Qué misterio, verdad?

    Seiri: Limpieza profunda inicial. Solamente conservar lo esencial. Montaje y desmontaje de las herramientas, como si fueran fusiles.

    Seiton: Orden en el lugar de trabajo, tanto en la planta como en el sitio, el orden de las herramientas por frecuencia de uso, la lubricación correcta des estas, economía de movimientos.

    Seiso: Limpieza sistemática, conocer bien tus herramientas, alimentar el orden colectivo e individual. Evitar las fugas de material valioso, ponerlo en su sitio correspondiente. Luz, configuración de planta, lgares de comunicación, cuartos de baño, feng shui.

    Sheiketsu: Documentar procedimientos, convenios, utilizar calendarios, objetivos a corto plazo, respetar las actas. Pensar en la persona que realizará el mantenimiento.

    Shitsuke: mantener la estandarización, ir más allá. Una vez que el sistema rueda dale la oportunidad a un operario, un analista o un programador de tomar el control del proyecto durante una jornada.

    Cualquier programa Lean comienza historicamente por la aplicación de estos 5 principios.

    Sugiero, para alimentar el debate que realicemos un interpolación de las 5S al mundo del software. Fermín contamos, sobre todo, contigo.

    Un abrazo

    Lord Daven

  33. Os transmito mis pensamientos al respecto, por si sirven de algo. A mi sí me han servido.
    No se trata de una guía, mas bien es un diario sobre cómo me esfuerzo en aplicar las 5Ss en el trabajo.

    He empezado por mí mismo, cuando vea resultados ya me lanzaré a conseguir la complicidad de mis superiores, subordinados y el “cliente”, que es la fábrica para la que trabajo desde hace apenas 3 meses (Martinez Loriente, por si os interesa).

    Seiri: Limpiar los ordenadores. No de polvo (sólo), sino de software innecesario. Sólo ha quedado parte de Office (sí, me encuentro inmerso en el mundo Microsoft, aunque mi inspiración viene del mundo Java, como ya os dareis cuenta mas adelante), el Visual Studio 2005 -con su correspondiente plugin al Source Safe para el control de versiones- y una instalación ligera de Mantis como repositorio para el seguimiento de errores y tareas. Y el Firefox, claro 🙂 Hay muchas opciones y herramientas que pueden ampliar mi productividad, pero quiero exprimir a fondo lo mencionado antes de ampliar el campo de acción. No caer en el “quien mucho abarca, poco aprieta”.

    Seiton: Me alegra decir que no he realizado ningún cambio a este respecto. Mis cajoneras están ordenadas y sobre la mesa sólo tengo lo imprescindible para la tarea en curso.

    Seiso: Hasta donde mi mano llega, mantengo las cosas ordenadas y los servidores actualizados y “limpios”. Hasta ahi puedo llegar. Mas allá se escapa de mi poder.

    Sheiketsu: Aquí es donde más puedo influir y creo que más puedo aportar.
    Mi mayor logro hasta ahora ha sido implantar un procedimiento para las “subidas” a producción, y conseguir un servidor de pruebas de pre-producción (ya había uno de desarrollo, menos mal). Algo obvio para algunos, pero al parecer no tanto por aquí.
    Ahora mismo, entre incidencias y desarrollos, estoy preparando una plantilla para la toma de requisitos de pantallas, ya que he visto que son todas muy similares. Pretendo apoyarlo con algunas mejoras al framework del que me ocupo (es un desarrollo 100% interno) y pasarlo a los desarrolladores para que todos sigamos el mismo patrón tanto en desarrollo como documentación (inexistente hasta ahora). También pretendo cambiar poco a poco parte del framework a sistemas más estándares, como Spring.net, NHibernate, log4Net… En la lista de tareas hay más cosas, como montar en el servidor de desarrollo un sistema de builds diarios y baterias de tests basadas en NUnit… Cosas que seguramente (y afortunadamente) os pareceran muy básicas, pero que aquí están por hacer.

    Shitsuke: De mi fuerza de voluntad depende que lleguemos aquí. Os mantendré informados.

    Quedo a la espera de comentarios y criticas, que a buen seguro resultarán muy constructivas.

    Saludos y abrazos,

    Fer.

  34. Gracias por la aportación Fer.
    Un abrazo.

  35. Gracias Daven, ¡estoy tan lejos de la perfección!
    ¡Veo mi mesa tan llena de cosas!
    Me aplicaré. Esta tarde la ordeno.
    Un abrazo.

  36. Un “addendum” respecto a la quinta S, Shitsuke: Las subidas a producción van genial, son semanales y ya casi nunca las hago yo. Se lo dejo a quien más incidencias haya resuelto (en número). Es una especie de “premio”, o por lo menos eso nos parece a nosotros el “poder” que se siente al enviar algo a producción y saber que muchas personas están confiando en lo que hemos hecho.

  37. Querido Maestro:

    En el espíritu del Kaizen -no en el de los filósofos del powerpoint- siempre hay mejora, esa es su razón de ser. Mejora continua.

    Fermin conoce perfectamente que cualquier lugar de mi casa está llena de libros sin orden ni concierto aparente, pero todos y cada uno de ellos ocupan un lugar importante en mi corazón.

  38. Yo tengo desorden hasta en el corazón, pero me consuela pensar que tal vez sea un desodenado orden en vez de un orden deordenado.

  39. Sobre la convergencia entre Lean Software y Agile Process:

    http://www.richarddurnall.com/

  40. Es natural que la comunidad “Agile” haya adoptado las técnicas de Toyota:

    http://www.infoq.com/presentations/Toyota-Kenji-Hiranabe

    Un MBA no capacita a un directivo para conocer qué clase de proceso crea un producto. Ni tan siquiera que mejor técnica puede ajustarse a su proceso productivo.

    Solo una mente “agile” puede adaptarse a diferentes circunstancias tanto del “Supply Chain”, como del aseguramiento de calidad, como el ajuste de producción a la demanda.

    ¡Tenemos tanto que aprender! Por lo que veo, en las corporaciones de TICs el trabajo operativo -como queda patente en algunos comentarios- es devaluado a un mero diagrama de Gantt.

    Recuerdo uno de los principios del “Agile manifesto”

    Mancraftship over crap (TDD over MDD)

    Y añadiremos este otro:

    Ownership over Authority

    Las trompetas que derribaron las murallas de Jericó han vuelto a resonar. Temblad gerentes adictos al project, vuestro mundo se derrumba.

    Lord Daven

  41. Estimados
    Trabajo en una empresa japonesa y desde 1998 venimos aplicando el concepto Lean a manufactura, y a la organizacion de la empresa en celulas multifuncionales por producto (no por funciones ni procesos)
    Fué en este último año que empezamos a aplicar el concepto Lean al desarrollo de software
    Para eso lei el libro de Poppendieck “Lean Software Development” y asistí a sus actividades en las jornadas Agiles 2008.
    Tambien llevamos a la práctica algunos conceptos: Reducir al maximo el tiempo entre la captura de los requerimientos hasta el despliegue. Lo que buscamos es que cada requerimiento fluya, evitando que se acumulen en documentos sin aprobar o builds para probar.
    Para eso lo que estamos haciendo no es nuevo en las metodologías ágiles, pero es muy efectivo: Construir los Builds en forma automática (Ant, N-Ant, Cruise Control) y hacer pruebas de regresión automáticamente (Selenium, Fitnesse)
    Saludos
    Pablo

  42. Karlo J. Pineda

    agosto 26, 2009 at 9:53 pm

    tengo 4 años de trabajar para una empresa estadounidense y desde el primer dia hasta hoy el concepto que se maneja de Lean es simplemente hacer mas con menos, o nosotros lo traducimos al buen españos “Mas ayuda lo que no estorba” .

    Estoy impresionado con los resultados que se han dado las ultimas fechas y convencido de que cuando las cosas no marchan como queremos y apretamos el acelerador en la direccion de la empresa todo cambia y se vuelve a la normalidad e incluso se mejora, tomando como base de medicion el promedio de las temporadas exitosas en la Corporacion. Al final puedo concluir de que a los directivos nos hace falta Actitud porque las aptitudes las tenemos.

    DLB

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