El blog de Gustavo Mata

Estrategia: Las reglas del juego en los negocios

Tag: INDITEX

EL CASO DEL COMERCIO DETALLISTA INTEGRADO VERTICALMENTE HACIA ATRÁS

A partir de los años 60´s se vienen produciendo, en el comercio detallista de ropa y en otros, una integración horizontal, con la creación de cadenas y una integración vertical muy intensa.

Aunque, en algunos casos, se trate de fabricantes que se han integrado verticalmente hacia delante, adquiriendo o montando establecimientos comerciales, el fenómeno más significativo ha sido la integración vertical de los comerciantes hacia atrás. Éste es el caso de INDITEX. Se trata de una cadena de tiendas que adquiere las telas de proveedores seleccionados, pero que diseña la mayor parte -la casi totalidad- de lo que vende y que corta, para después distribuir las piezas cortadas hacia talleres de confección terceros, que cosen las prendas, que las entregan, realizando la propia firma la distribución de las prendas a las tiendas propias y llevando la gestión y la operación de éstas. Es una cadena de tiendas con una integración vertical hacia atrás parcial, puesto que ha integrado la compra de las telas y el diseño de cuanto vende y no la confección de las prendas.

Esta integración no tiene como fin, como podría pensarse a primera vista, abaratar la producción -INDITEX subcontrata la confección en Europa (España y Portugal) y en Marruecos el 80 % y en otros países el 20 %, cuando la tendencia de las demás cadenas es al revés; las prendas que tienen una gran elaboración se mandan, principalmente, a Marruecos, en donde el coste de la mano de obra es mucho menor- sino que la finalidad es lograr una rotación intensísima de los inventarios, lo que permite mantener márgenes bajos y, en consecuencia, practicar precios muy atractivos, manteniendo muy altos beneficios. Pero esta política, no tiene sólo ese efecto, esta rotación permite el permanente “refrescamiento” de la oferta de las tiendas, adaptándola constantemente a las últimas tendencias de la moda, de la que están siempre pendientes sus fantásticos diseñadores, rastreando para ello el mundo entero, y especialmente los puntos que marcan tendencia –determinadas zonas de Nueva York, Tokio, San Francisco, Londres, etc.- que es el verdadero elemento diferenciador de la cadena.

ZARA tiene una moda absolutamente actual, pero que todos pueden llevar; un surtido permanentemente actualizado y que está adaptado por el gerente de cada establecimiento específicamente a su clientela y a su zona. Cada gerente es responsable del surtido y de los resultados de su tienda y tiene tras él a toda la estructura para ayudarle. Y cada tienda se renueva cada semana: el cliente sabe que “lo que no compres hoy, mañana no existirá”. Así, las tiendas ZARA, reciben 17 visitas de cada cliente por año, de promedio, mientras que otras fórmulas de venta de ropa reciben sólo 4. Las clientas van a ZARA a comprar, a ver una tienda nueva cada semana y no tienen, básicamente, planificadas sus compras, van a dejarse seducir por la oferta del establecimiento. Así, en ZARA, consiguen dar 14 vueltas por año a su inventario. Algo que es imposible para cualquier otro competidor.

En INDITEX los precios de las mercancías no se fijan nunca en función de los costes sino en función de la demanda. No se hace publicidad; la publicidad son sus escaparates y la ubicación, absolutamente exclusiva, de sus tiendas. Aunque se pudiera pensar que su estrategia genérica –en el sentido de Porter- es una estrategia de bajo coste, en nuestra opinión, no es así: no es lo mismo precio bajo que coste bajo: su estrategia genérica es una estrategia de diferenciación en un nicho segmento, por más que con la internacionalización su mercado sea enorme. A este respecto, el de entender que su estrategia es de diferenciación, resulta significativo que cada enseña de INDITEX se oriente a un segmento diferente del mercado; que no se haga publicidad, que se busquen las ubicaciones más exclusivas, en las mejores y más caras zonas de cada ciudad.

¿Si está en un segmento, cuál es el segmento para ZARA?: confección de moda para mujeres, jóvenes, urbanas, que trabajan y que viven en grandes ciudades, etc.

Las cadenas, y, especialmente, ZARA, han crecido tremendamente, no tanto porque su mercado fuera pequeño y hubiera crecido, sino porque han representado un producto sustitutivo ventajoso para las viejas fórmulas de comercio detallista de ropa -tiendas tradicionales y grandes almacenes-, y porque han crecido a costa de detraer ventas de ellos. Se podría pensar que una cadena de grandes almacenes fuera un competidor de ZARA, o que una tienda tradicional también lo sería, pero, posiblemente, fuera más adecuado, desde un punto de vista puramente formal, y, obviamente esto es absolutamente opinable, considerar que serían productos sustitutivos. Este aspecto no merece mucha disquisición, lo importante es si las conclusiones que se extraigan del análisis estratégico que se realice sean correctas o no. En cualquier caso, a la vista de lo que señala Porter acerca de los productos sustitutivos y de los grupos estratégicos, creemos que ésta es la interpretación más próxima a sus ideas; pero, insistimos, esto carece de la menor importancia.

Podría discutirse -no es probable que sea así, pero podría ocurrir- si INDITEX es un confeccionista que tiene sus propias tiendas -aunque el origen histórico no ha sido ese, sino el contrario- o si es un “retailer” que ha integrado algún aspecto de la producción, manteniendo otros aspectos en manos de terceros. Otra vez es un tema puramente formal. Desde luego es improbable que alguien piense que lo significativo de INDITEX sea su actividad de confeccionista “versus” su actividad de comerciante; aunque tal vez, de considerarse así, alguien pudiera interpretar, en nuestra opinión desafortunadamente, que INDITEX tiene un producto que fuera la ropa. Si sólo fuera un confeccionista así sería. Pero considerarlo así, sería tanto como decir que las tiendas son una actividad inocua o neutra en la actividad de INDITEX. Para nosotros, se considere formalmente como se considere el modelo de negocio de INDITEX, no se debería interpretar que el producto de INDITEX son las mercancías y no las tiendas que venden las mercancías, por más que sea la propia firma quien las fabrique.

En cualquier caso, pese a todo lo argumentado, todas las cosas son opinables y ésta, por supuesto, también, o mejor dicho, más aún, por ser un asunto puramente formal.

PENSEMOS LEAN, SEAMOS LEAN. EL SCI. Por Jesús Hurtado

Estimado sensei,

Muchos leemos con admiración cada artículo que es publicado en la prensa escrita o virtual donde aparece el nombre de Amancio Ortega, Inditex o Zara.

Creo que prácticamente todos los que visitamos tu blog hemos tenido la oportunidad de estudiar el caso Inditex y analizar sus principales ventajas competitivas. En uno de tus artículos hablas sobre la clasificación de Gary Hamel de las empresas; las que crean, las que siguen y las que rompen las normas para alcanzar el éxito.  Como bien dejas caer…  ¿donde clasificamos a las que hacen las cosas con lógica, sencillez y una efectividad mágica que las hace únicas?

Me he permitido inventar el término  “Sistema de Confección Inditex” (SCI)  y compararlo con el Toyota Production System (TPS).

TPS se apoya en la implementación de modelos de trabajo totalmente lógicos y sencillos, no por ello fácilmente implementables en todas las organizaciones,  que han dado lugar a la filosofía de trabajo “Lean Thinking”, cuyo principal y único objetivo es la creación y mejora de los flujos de valor en cada eslabón de la cadena a través de la eliminación de ineficiencias  (muda) en los procesos productivos.

El algún sitio leí “solo crea valor aquel que se lo lleva”. Dejadme que os cuente de forma breve mi personal interpretación sobre la creación de valor en Inditex a través de la aplicación del pensamiento Lean y como Zara es un referente en el  cambio del modelo empresarial  desde el modelo de  orientación al cliente al de orientación al valor.

Cinco son los principios fundamentales del Pensamiento Lean:

.- Identificar las fuentes de creación de valor desde la perspectiva del cliente.
.- Identificar de forma integrada todos los eslabones de la cadena de valor.
.- Realizar solo y exclusivamente aquellas acciones que hagan fluir el valor a lo largo de la cadena.
.- Hacer solo aquello que el cliente demanda en el momento que lo pide. (JIT)
.- Tener como objetivo la mejora continua mediante la eliminación de ineficiencias.

Lógico y sencillo ¿Verdad? Veamos como lo hace Inditex.

Fuentes de valor: Cada día decenas de empleados de Inditex en el mundo miran, leen, analizan y observan como las tendencias de moda cambian y como millones de mujeres en todo el mundo visten, buscan nuevas prendas, diseños y materiales que satisfacen sus cambiantes  gustos. En definitiva los ojeadores de Inditex identifican las fuentes de generación valor que satisfacen las expectativas de compra de sus clientes.

Identificación de todos los eslabones de la cadena: Inditex los conoce de sobra; producción de las telas, estampados, diseño, proveedores, logística, venta, etc. Del perfecto conocimiento de todos ellos solo se puede obtener un resultado: Inditex es capaz de hacer que todos los integrantes de su proceso de producción bailen con la misma música, sobre todo con el mismo ritmo.

Solo aquello que crea valor: ¿Cuantas veces hemos visto en nuestras organizaciones hacer cosas que no aportan valor al cliente? Seguro que decenas cada día y creo que soy conservador en el número. Inditex no se complica la vida, solo produce aquello que aporta valor al cliente. Vende diseño a buen precio. ¿Demandan algo más sus clientes?

Just in Time: Seguro que este término nos suena a todos. La gestión de la producción Inditex es estudiada en todo el mundo. Los tiempos de producción son ínfimos comparados con otras empresas del sector, por no hablar de su gestión de stocks. Uno de los grandes canceres financieros son los inventarios. Inditex solo produce aquello que sabe que venderá en un muy breve plazo de tiempo. ¿Tienen una bola de cristal? La bola de cristal se llama creación de valor desde el lado del cliente. Saben anticiparse a la demanda del cliente y producir en el momento justo solo aquello que se demanda.

Mejora continua: ¿El modelo Inditex es perfecto? Si mi nombre fuera Amancio y mi apellido Ortega diría que no. El día que los propietarios de este grupo bajen la guardia otra empresa ocupara su lugar de forma inmediata. La calle es peligrosa, incluso mas que la selva.

La mejora continua a través de la eliminación de las ineficiencias productivas es algo que todos los trabajadores del mundo mundial deberíamos tener tatuado en la frente. Pensad cuantas cosas podríais mejorar en vuestra actividad diaria, ¿una, dos, tres? o incluso veinte si lo analizamos con detalle. ¿Y si esto lo aplicamos a todos los departamentos de nuestra empresa? Seguro que encontramos centenares de fuentes de “muda” en cada mesa y rincón. ¿Estas ineficiencias nos aportan algún valor? Busquemos también muda en nuestros proveedores. ¿Si fueran capaces de eliminar con nuestra ayuda sus ineficiencias podrían darnos un mejor servicio? ¿Y un mejor precio?  ¿Los clientes Inditex obtendrían mayor valor como consecuencia de la mejora integrada del proceso? La respuesta es sí. SÍ con mayúsculas.

De nuevo mi frase favorita, solo crea valor aquel que se lo lleva. En el modelo SCI todos crean valor, todos ganan.

Pensemos Lean, seamos Lean.

REBAJAS EN MAYO

Una noticia con mucho calado estratégico.

Las cadenas de moda reaccionan rebajando -¡en Mayo!- sus mercancías de primavera verano. La verdad es que yo aún no he sacado mi colección de chaquetas de sport de primavera – verano, y eso que tengo algunas preciosas de lino, recién adquiridas-. Eso quiere decir que no se está vendiendo nada.

¿Por qué INDITEX  no se une a las rebajas? Porque INDITEX puede reaccionar a una primavera lluviosa igual que reaccionó  a un otoño bonacible -el otoño pasado-, modificando su oferta en semanas y no en semestres como los demás. INDITEX produce lo que se vende, los demás intentan vender lo que han fabricado, pero si llueve y llueve y no deja de llover, el primer día se venden todos los paraguas, y luego: ¡a esperar!

Gustavo Mata

Leed, si queréis, mi artículo sobre las claves estratégicas del éxito de INDITEX.

LAS VERDADERAS RAZONES DEL ÉXITO DE INDITEX

PDF 92kB

las-verdaderas-razones-del-espectacular-exito-de-inditex.pdf

He leído recientemente algunos libros, bastantes artículos y, también, he visto un excelente programa de televisión que trataban de explicar el éxito de la cadena ZARA. En todos ellos se exponen bastantes de las claves que han llevado a la empresa desde la nada al Olimpo del mundo de los negocios, pero en ninguno de ellos se detecta, en mi opinión, la esencia, el fundamento, la piedra angular que soporta la genialidad de la fórmula. ¿Cuál es?. Trataremos de explicarla a continuación.