El blog de Gustavo Mata

Estrategia: Las reglas del juego en los negocios

Tag: liderazgo (page 1 of 2)

CUESTIONARIO PARA EL ESPECIAL 20 AÑOS DE FORMACIÓN DE DIRECTIVOS DEL DIARIO EXPANSIÓN EN 2006

Ahora, las organizaciones empiezan a demandar un nuevo perfil de directivo. Se requiere que sean altamente competitivos. ¿Cuál es vuestra base para formar a estos directivos?

– Partir de que son ellos los protagonistas de su proceso de aprendizaje. No enseñamos tanto como ayudamos a aprender. Ese es el secreto. Cualquier directivo al que se forma necesita tener enfrente no sólo a un formador sino a un directivo que le acompaña en su proceso de aprendizaje.

¿Cómo ha evolucionado el perfil de estos candidatos desde los años ochenta?

– Cada vez están mejor preparados: mejor formados y más informados. El nivel de exigencia sobre las instituciones de formación es creciente.

¿Qué cualidades debe poseer estas personas que quieren conseguir llegar a la cúspide de una compañía?

– Vale el que está dispuesto a servir. Dirigir es un ejercicio de renuncia. El que llega a la cúspide debe tener sentir dual, dilatado: introtensivo y extroversivo al tiempo; una gran inteligencia y una forma preferencial de orientarla hacia la percepción global de los asuntos; mente abierta y habilidades sociales; y sobre todo compromiso y ética.

¿Cuál sería la formación ideal para un directivo?

– La que parta de que el directivo tiene un gran acervo que sólo necesita completarse e integrarse. La ventaja de formar dirigentes es que aprenden mucho más de lo que se les enseña. La clave está en integrar en nuevos modelos cognitivos, nuevas herramientas y nuevos modelos todo lo que ya saben y algo más.

¿Se puede aprender todo, o hay cualidades que deben ser innatas de las personas para llevar una buena gestión de una compañía?

– Para formar a un directivo hace falta que haya madera de directivo; pero al menos la mitad es aprendizaje, aunque la otra mitad sea la consecuencia de la genética o de las primeras experiencias vitales de las personas.

¿Cómo se enseña a ser capaz de tomar decisiones o a hacer uso de la creatividad propia?

– Más que enseñar, eso se entrena. Si eres creativo se puede acrecentar la capacidad creativa. Si eres líder se te puede enseñar a tomar decisiones.

¿El éxito o el fracaso de una compañía depende del directivo que la gestiona?

– Sí, sin duda. La parte más importante de que se triunfe o se fracase depende de la persona que lidera. Claro que para eso hay que dejarle que lidere y no coartarle.

¿Cómo debe estructurarse organizacionalmente la compañía para alcanzar las metas de la compañía?

– En cada caso de una forma diferente. La estructura está al servicio de la estrategia. Lo importante es que la estructura permita y propicie que el talento de las personas de la organización aflore. Lo malo es cuando las estructuras se convierten en las trampas al talento. Hay muchas compañías que después de gastarse fortunas en contratar talento, no lo dejan aflorar por dificultades de la estructura.

¿Cómo se deben paliar las manifestaciones de desmotivación e insatisfacción laboral?

– Motivar es clave. Para eso el líder debe estar auto motivado. Él está sólo y no tiene quien le motive. Se motiva a los demás con el ejemplo, con la coherencia, con el nivel de autoexigencia. Se motiva desde el respeto a la discrepancia, desde la aceptación de las opiniones diferentes. Motivar no es ser simpático, es ser coherente y es exhibir compromiso a cada minuto.

¿Cómo se enseña a no fracasar?

– El que pretenda no fracasar que se dedique a otra cosa. Ese es el manual de Maquiavelo: haz todo lo que permita que sigas en el poder garantizando que no te equivocas. Para mí dirigir es tomar riesgo, atreverse, no tener miedo a equivocarse. Yo no pretendo enseñar a nadie a no fracasar: ¡a eso que se dediquen otros! Nosotros enseñamos a la gente a intentarlo, desde la coherencia, desde el rigor, desde el conocimiento, desde el compromiso, pero no les enseñamos a tener miedo a equivocarse. Preferimos que acierten y les enseñamos para ello, pero sobre todo, lo que no les perdonaríamos, es que si tuvieran la oportunidad no lo intentaran.

PRESENTACIÓN DE LA CONFERENCIA: CÓMO ENFRENTARSE A UNA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Puedes ver y descargar, si lo deseas, la presentación que Gustavo Mata utilizó en la conferencia CÓMO ENFRENTARSE A UNA ENTREVISTA DE SELECCIÓN, de la que puedes encontrar en el blog un artículo y un enlace a la propia conferencia .

Si quieres acceder directamente la conferencia que se celebró en INDUSTRIALES ESCUELA DE NEGOCIOS de la Universidad Politécnica de Madrid puedes hacerlo pinchando aquí.

CÓMO ENFRENTARSE A UNA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Además del artículo, que puedes leer a continuación, si quieres, puedes acceder a una conferencia grabada en video que está, repartida en cinco archivos, en la página web de Industriales Escuela de Negocios:

Primera parte.

Segunda parte.

Tercera parte.

Cuarta parte.

Quinta parte.

Cuando alguien se enfrente a una entrevista de selección debe conocer bien el punto de vista del que le va a entrevistar. ¿Qué es lo que pretende el entrevistador?; ¿en qué se está fijando para evaluar?, ¿es un buen entrevistador o no? Los errores más comunes del mal entrevistador se notan enseguida: falta de preparación de la entrevista, falta de enfoque, prisas, tomar notas, hablar más que escuchar, hacer preguntas cerradas, telegrafiar las repuestas, tomar la actitud de un vendedor. El buen entrevistador tiene claros los objetivos que desea cubrir con la entrevista, está focalizado; no hará preguntas abiertas sino específicas y no evitará las preguntas difíciles si surgen. Tomará la actitud de un comprador.

Lo primero que habrá hecho el entrevistador es revisar previamente el CV. En un CV hay mucha más información que la obvia y él habrá detectado si hay falta de precisión terminológica que oculte la realidad en cuanto a: formación, idiomas, puestos, etc. Todo el mundo sabe con precisión cuando llegó a un trabajo y cuando lo dejó; la imprecisión suele ocultar o velar: datos, pasos en falso, fracasos, etc. Si hay contradicciones, el entrevistador competente no pasará jamás por encima de ellas, las aclarará con delicadeza, pero del todo; pedirá que el candidato explique bien cada cambio: por qué cambió, cuanto ganaba antes, cuanto pasó a ganar, etc.; repasará minuciosamente todo el proceso, y más si detecta contradicciones. ¡Recuerde que las mentiras suelen ser descalificantes!

No debe extrañar que el entrevistador trate de averiguar la historia personal del candidato: la vida de la gente empieza al nacer, no cuando acceden al mundo laboral; en la historia personal previa a lo laboral están muchas de las claves de su perfil profesional: ¡deje que le pregunten!

Para evaluar a un candidato a un puesto con responsabilidad de mando sobre personas, un buen entrevistador tratará siempre de medir las capacidades básicas: aptitud para organizar y organizarse, habilidad para la solución de problemas, comunicación, motivación y relaciones personales. Tras un ligero calentamiento inicial con intercambio de frases de cortesía, adoptando una postura empática y abierta, el entrevistador hará preguntas como estas:

¿Cómo se reparte tu jornada laboral? ¿Cómo fijas prioridades? ¿Cómo repartes tareas? ¿Cómo controlas a tu gente? ¿Qué haces mejor: planificar o implementar lo que has planificado? ¿Qué cosas no delegas nunca? ¿Qué es lo que delegas casi siempre? ¿Trabajas por objetivos? ¿Tu equipo también? ¿Qué cambios has hecho en tu departamento?

Así es como averiguará la capacidad del candidato para planificar, para organizar y organizarse, para delegar, para controlar; es decir cómo es su capacidad de organización.

En una jornada normal: ¿qué tipo de cosas haces?, ¿qué problemas tienes?, ¿cómo los acometes? ¿Cuál ha sido el peor problema que has tenido este último año?, ¿cómo lo solucionaste? Y en toda tu experiencia laboral: ¿cuál fue el más difícil de abordar?, ¿qué hiciste? Haz una crítica de tu actual compañía. ¿Has identificado ahí alguna oportunidad o algún problema que no estuviera antes sobre la mesa?

Así averiguará si el candidato se hace cargo, rápida y eficazmente, del origen, naturaleza y dimensiones de un problema y si logra conclusiones apropiadas de la información de la que dispone; es decir averigua cómo es él en cuanto a su capacidad de solución de problemas.

¿Como te comunicas con tu equipo, clientes, jefes, proveedores,…?: ¿por teléfono, a través de cartas o fax, en reuniones individuales, en reuniones en grupo?, ¿de qué modo te gusta más hacerlo? ¿Haces buenas presentaciones?: cuéntame como fue la última. ¿Cómo vendes tus ideas? ¿Intervienes a menudo espontáneamente en las discusiones o prefieres la discreción? ¿Te consideras un buen comunicador? ¿Te han elogiado alguna vez porque sabes escuchar? ¿Qué harías para mejorar tus habilidades de comunicador? ¿Has tenido que enseñar “todo lo de tu oficio” a alguien? ¿A quién le has pedido ayuda o un consejo en la última semana?

Así es como se va a evaluar su capacidad de comunicación: ¿sabe escuchar y sacar conclusiones?, ¿se explica con claridad?, ¿es persuasivo?, ¿se moverá bien en los contactos persona a persona o en la discusión en grupos pequeños?, ¿sabe hacer presentaciones por escrito?

Dame tres razones para cambiarte de empleo. ¿Qué es lo mejor y lo peor de tu actual posición? ¿Qué es lo que menos te gustaba de tu anterior trabajo? ¿Qué te gusta más: la línea o el staff? ¿Qué es lo que te atrae de este nuevo trabajo? ¿Qué situaciones te emocionan especialmente? ¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre? ¿Qué prefieres: completar un trabajo a tiempo o hacerlo bien? ¿Qué es para ti tener éxito? ¿Quién ha sido tu maestro? ¿A quién te gustaría parecerte? ¿Admiras en especial a alguien conocido? ¿Te marcas objetivos personales?, ¿cuáles tienes ahora para este año o para este mes? ¿Como reaccionas cuando te mete presión el jefe?, ¿cuéntame como fue la última vez que tuviste que trabajar a presión?

Así es como van a medir la motivación del candidato: ¿tiene suficiente arranque e iniciativa?, ¿lucha por sus objetivos?, ¿aguanta la presión?, ¿está orientado a la excelencia?

Descríbeme al jefe ideal. ¿Cómo es tu estilo de dirección?; cuéntame ejemplos de como pones en práctica ese estilo que tienes. Descríbeme a un subordinado ideal; ¿eres tú así? ¿Cómo eres con tu jefe? ¿Cómo te ve la gente de tu equipo? ¿Qué es lo primero que suelen decir de ti tus jefes? ¿En qué crees que es en lo que más se ha notado tu presencia en tu empresa? ¿Has trabajado a menudo en equipo?, cuéntame el último trabajo que habéis hecho en equipo. ¿Tú hablas más a tu gente o ellos hablan más contigo? ¿Hablas tú antes y luego ellos o ellos antes y tú después? ¿Cómo haces para que tu gente se sienta un equipo? ¿A cuantos subordinados tuyos han promocionado?, cuéntamelo en detalle.

Así es como van a medir la habilidad en las relaciones personales del candidato.

También es importante para el entrevistador averiguar qué es lo que el entrevistado piensa acerca de sí mismo. Con preguntas como las que siguen, un buen entrevistador despejará esta incógnita: ¿qué piensa él entrevistado de sí mismo?

¿Qué tienes tú que no es fácil que tengan otros candidatos? ¿Descríbeme cómo eres, tu personalidad? ¿Cuál es tu mejor virtud? ¿Cual es tu peor defecto? ¿Qué objetivo tienes a cinco años?, ¿qué te falta ahora para lograrlo? ¿Qué quieres ser cuando seas mayor? ¿Cuanto quieres ganar al año ahora?, ¿y dentro de dos años?, ¿y dentro de cinco? ¿En qué compañía te gustaría trabajar? ¿Cuál ha sido tu mejor jefe?, ¿cómo era? ¿Cuál ha sido tu peor jefe?, ¿por qué? ¿En qué compañía no querrías trabajar? ¿Cuál ha sido tu mayor éxito? ¿Cuál ha sido tu mayor fracaso? ¿Dime tus cinco mejores logros en tu trabajo actual? ¿Si empezaras de nuevo tu carrera, qué es lo que harías de forma diferente o no harías? Lístame cinco cosas que te gustaría mejorar de ti. Ordena tus habilidades en solución de problemas, comunicación, motivación, relaciones y organización.

Si cuando vas a una entrevista de selección tienes contestadas de forma consistente todas estas preguntas, vas a causar una impresión fantástica, pero no te engañes, sé sincero, un buen entrevistador siempre se va a dar cuenta de si eres o no consistente; y además, si quieres moverte, deberías estar conforme con tu forma de ser, si no, lo mejor es que trates de cambiar lo que no te gusta de ti antes de acudir a ninguna entrevista en donde, sin duda alguna, van a saber hasta qué punto estas de acuerdo contigo mismo.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

LECCIONES DE LIDERAZGO EN EL MUNDO ANIMAL

El bisonte americano es un animal espléndido que alcanza más de tres metros de longitud y casi dos de altura. Hasta hace un par de siglos, al llegar el invierno, se reunía en rebaños de hasta cien mil ejemplares que emprendían largas migraciones hacia el sur, en busca de pastos abundantes y clima más suave.

Las grullas, son aves de gran tamaño. Durante sus grandes viajes en busca de las mejores áreas para anidar o pasar el invierno, son capaces de volar infatigablemente, a alturas hasta de tres mil metros, formando magníficas agrupaciones en forma de uve.

Los atunes alcanzan más de tres metros de longitud y pesos de más de media tonelada. Su espectacular dinamismo requiere una dieta pantagruélica. Nadadores infatigables, pueden alcanzar con facilidad velocidades de más de treinta nudos en apenas un segundo de esfuerzo. Reunidos en grandes cardúmenes, viajan cada primavera desde el Océano Atlántico, siguiendo una línea paralela a la costa, hasta sus áreas de cría en el Mediterráneo.

Una manada de bisontes, una bandada de grullas y un banco de atunes son tres agrupaciones de seres vivos que se mueven coordinadamente de acuerdo con un patrón de comportamiento compartido. Este patrón común confiere una extraordinaria cohesión interna al grupo y otorga ventajas a estas especies para adaptarse al medio con éxito. Aun tratándose de animales, podemos casi decir que bisontes, grullas y atunes, tienen una cultura similar. Sin embargo hay importantes diferencias entre ellos: La manada de bisontes se mueve al unísono siguiendo a un líder; si se le caza, toda la manada se queda perpleja al ver que el líder no reacciona ante el peligro, y, entonces, es posible desencadenar una gran matanza. Esta es la razón de que la especie se pusiera al borde de la extinción en unos pocos años, cuando el hombre blanco, no tan respetuoso con su entorno como los salvajes indios, llegó a las praderas del medio oeste americano. También las bandadas de grullas son conducidas por un líder que ocupa el vértice de su característica formación en uve, cuando vuelan a grandes alturas. Pero si éste fuera abatido, la grulla siguiente en la formación ocuparía inmediatamente su plaza y asumiría el papel de líder de todo el grupo, sin que apenas se advirtiera falta alguna de sincronía en el aleteo coordinado de la bandada. Eso es lo que hacen usualmente en sus largos jornadas de vuelo: relevos en el papel de líder entre unos pocos individuos dominantes que ocupan siempre los lugares próximos al vértice de la formación. Los atunes se mueven en grandes bancos a enorme velocidad y con una sincronización absoluta. Identificar al líder que guía este movimiento es imposible. Falte quien falte, el movimiento del cardumen sigue estando coordinado como si del mejor equipo imaginable de ballet acuático se tratara. Todos se mueven al unísono porque reaccionan de la misma forma ante los mismos estímulos. Podemos decir que cada uno de ellos es el líder o que el liderazgo es compartido por todos.

Un hombre solo no hace cultura de empresa; para generarla hace falta un grupo que le siga. El papel del líder fundador es fundamental en el proceso de fijación de la cultura empresarial; todos acabarán asumiendo parte de su forma de ser y sus creencias, pero es el aprendizaje del grupo, la experiencia compartida por todos lo que permite el desarrollo de la cultura. Las organizaciones jóvenes, suelen estar hechas a imagen y semejanza de sus fundadores, basadas en las creencias y en los principios de sus líderes. No es extraño que sufran una gran crisis cuando han de plantearse la sucesión o el cambio. A veces las empresas no sobreviven a estas crisis. Les resultan insuperables. La dependencia del líder es aquí como en la manada de bisontes.

Otras organizaciones tienen un liderazgo compartido. Como en la bandada de grullas el papel del líder puede ser asumido naturalmente por alguno de entre los directivos de primer nivel sin que se resienta nada en la organización. Están mejor preparadas para afrontar los cambios y las sucesiones.

Pero el modelo ideal, casi utópico, es el del cardumen de peces capaces de reaccionar como un solo organismo ante los estímulos externos. La reacción idónea ante cada estímulo por parte de todos y cada uno de los miembros es equivalente a que cada miembro sea el líder. Todos son dueños de su destino: un destino que comparten. Ese es el modelo realmente apropiado para agrupar seres humanos verdaderamente libres, en un destino empresarial compartido.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

¿SE PUEDE DIAGNOSTICAR EL POTENCIAL DE UN PROFESIONAL PARA OPTAR A UN PUESTO DE NIVEL DIRECTIVO?

Publicado en Capital Humano, nº 182. Noviembre, 2004.

A lo largo de mi vida profesional, durante casi veinte años, he estado en muchos puestos de primer nivel directivo, en diferentes compañías -públicas y privadas- de distintos sectores de actividad -fertilizantes químicos, transformación de plásticos, productos de loza, porcelana, vitrificados y vidrio templado, grandes almacenes por departamentos, industria alimentaria, consultoría, etc.- en las más diversas posiciones -Dirección de varias fábricas, Dirección de Recursos Humanos, Dirección de Operaciones, Subdirección General, Dirección General Adjunta, Dirección General y Presidencia Ejecutiva-. Mi experiencia en la línea, me ha dado la oportunidad de disponer de un excelente observatorio para identificar las claves del éxito de mis colaboradores directos: las características comunes de los mejores hombres que he tenido la suerte de tener en mis equipos.

Durante otros cinco años, he trabajado, casi exclusivamente, en la selección de candidatos a puesto de primer nivel directivo. En esos años, he realizado varios miles de entrevistas en profundidad a candidatos preseleccionados para optar a posiciones de dirección. ¿Me ha dado esa experiencia alguna o algunas claves para pronosticar el éxito de los candidatos en el futuro desempeño de sus funciones de dirección? Sería lamentable que la respuesta fuera no; sí, tengo una idea clara de cuales son las claves, aunque tal vez mis ideas resulten poco originales, pues son muy parecidas a las que cualquier consultor o cualquier profesional experimentado tendría y las mismas que se pueden ver en muchos de los excelentes trabajos que sobre el tema se han escrito.

Desde que, en 1973, en la cátedra del profesor David McClelland se publicara el célebre trabajo “Testing for Competence rather than Intelligence”, todos sabemos que un cociente intelectual elevado no garantiza el éxito en el desempeño de posiciones directivas. Hasta entonces, un buen cociente intelectual, junto a una formación académica adecuada y una experiencia suficiente, eran casi las únicas medidas con la que se intentaba diagnosticar el futuro éxito en el desempeño de cualquier puesto directivo. Ahora sabemos que las tres son condiciones umbral, es decir “sine qua non”, necesarias pero insuficientes para el éxito.

Al profesor McClelland, le debemos la introducción del concepto de competencia, que ha sido tan manido, que conviene que de vez en cuando alguien recuerde su sencilla definición: las competencias son aquellas características que llevan a un desempeño superior. Bastaría con identificar éstas para encontrar las claves que estamos buscando. Las competencias más relevantes, como señalaba McClelland, se agrupan en torno a la iniciativa, la motivación de logro, la adaptabilidad, la influencia, la capacidad de liderazgo, la conciencia política, la empatía, la confianza en uno mismo y la capacidad para alentar el desarrollo de los demás. Desde que Daniel Goleman, fantástico divulgador de las ideas de su maestro, David McClelland, nos haya expuesto en sus muchos escritos relacionados con lo que él ha dado en llamar -muy acertadamente por cierto- la competencia emocional, todos las conocemos.

Pero, nuestro enfoque, en este artículo, no va a ser tanto una descripción más de las competencias sino una aproximación, necesariamente parcial, a algunas de las claves que permitirían diagnosticar que el candidato posee esas competencias.

Lo primero que debemos señalar es que el hecho de que la inteligencia privilegiada -nos referimos al cociente intelectual elevado- no sea condición suficiente para el éxito, no significa, como algunos tratan de mantener, tal vez para consolarse, que no sea una condición necesaria. La primera condición, necesaria pero no suficiente, para el éxito, es disponer de un elevado cociente intelectual. El promedio del cociente intelectual de una amplia muestra representativa de directivos españoles de primer nivel ejecutivo que desempeñaban con éxito sus funciones era 136, mientras que el promedio del cociente intelectual de los directivos de segundo nivel, es decir de los que reportaban directamente al primer nivel ejecutivo, de las mismas empresas era 127 y de los que dependían de éstos, 120.

Que hagan falta más cosas que la inteligencia para tener éxito y que sólo el disponer de una buena cabeza no garantice éste, es una cosa; pero, otra es que, no hay duda, para tener éxito como directivo hace falta una notable inteligencia; sin ella, es imposible tener un desempeño adecuado en puestos directivos. Aclaremos que, además de que el cociente intelectual global sea elevado, es muy conveniente que tanto el cociente verbal, como el manipulativo estén equilibrados: un directivo necesita tanto interpretar adecuadamente los hechos, trabajar con ellos y lograr conclusiones válidas, como moverse con soltura a través de las estructuras sintácticas formales del lenguaje.
Pero, tan importante como disponer de unos buenos recursos intelectuales es tener un adecuado enfoque a la hora de ponerlos en juego. Cuando se afrontan problemas, hay tres formas básicas de orientar los recursos intelectuales: algunos los orientan, preferentemente, a captar el conjunto del problema para lograr la visión global del mismo; otros tratan de ver, antes que nada, los aspectos más prácticos del problema, obteniendo conclusiones pragmáticas de forma preferente; y otros los orientan hacia el análisis pormenorizado y detallado del problema. Bien, cada persona tiene una orientación preferente de sus recursos y para el desempeño exitoso de puestos directivos es imprescindible disponer de una orientación preferencial hacia lo global; es preciso emplear los recursos para captar, sobre todo, el conjunto del problema.

Hay algunas personas con doble orientación: capaces, por ejemplo, de captar la esencia global de un problema al tiempo que realizan análisis minuciosos y detallados del mismo; o que tienen visión global y que, a la vez, jamás se les escapan las consecuencias prácticas que tiene cada aspecto del problema; o que son minuciosos y detallistas a la vez que pragmáticos. Siempre que incorporen la visión global, una orientación doble les otorga un plus en el desempeño.

Señalaremos también que hay algunas personas, pocas, con orientación tridimensional: los capaces de captar el conjunto del problema, analizar cada detalle y las consecuencias prácticas, simultáneamente. Esas personas logran una tremenda eficacia en la utilización de su inteligencia: son auténticas joyas.

Algunas personas como las que hemos descrito con recursos mentales notables y buen enfoque de esos recursos en condiciones normales, pierden su capacidad cuando los problemas que afrontan están cargados emocionalmente. Un directivo tiene que poder trabajar en condiciones emocionalmente muy cargadas, tiene que se capaz de obtener síntesis integrativas brillantes ante los problemas que afronta, a través de la captación de elementos dispersos y aparentemente inconexos, y debe hacerlo, con igual eficacia cuando la tensión emocional sube o cuando los problemas sean emocionalmente neutros. Esto no es difícil de detectar si se tiene un poco de experiencia como entrevistador, aunque hace falta delicadeza para hacerlo bien.

Pero, como decíamos, no sólo en la inteligencia están las claves. Una característica común a los directivos de éxito es su interés profundo por comprender sus características psicológicas -tratan de conocerse profundamente a sí mismo y son muy autocrítricos- y las características psicológicas de los demás. El interés por entender las dinámicas de los comportamientos individuales y colectivos es muy importante en un perfil directivo.

También la forma de sentir del candidato es clave para el éxito. Sí, parece sorprendente, pero la forma de sentir es muy importante. Básicamente, hay dos formas de sentir: introtensiva y extroversiva. Algunas personas alcanzan sus emociones más fuertes en su propio interior; éstos, cuando buscan satisfacer sus necesidades de gratificación inmediata, las encuentran dentro de sí, alrededor de su bien asentada escala de valores; para ellos, poder ser fieles a su principios es lo fundamental, en eso consiste la seguridad que buscan permanentemente. Hay una frase que repiten que les define: “yo soy así, que quieres que le haga”. Otras personas viven volcadas hacia fuera, buscan la gratificación en su entorno, con el que pretenden, sobre todas las demás cosas, estar en constante equilibrio; valoran tanto este equilibrio que son capaces de disfrazar sus auténticos sentimientos con tal de mantenerlo. El chiste del gordito que contesta, cuando le preguntan “¿por qué estas gordo?”, “será porque no discuto”; y que cuando le replican, “no puede ser por eso”, dice: “pues no será por eso”, es bien ilustrativo del comportamiento de un extroversivo puro. Es relativamente fácil detectar este aspecto en las entrevistas.

Las personas introtensivas suelen ser más creativas, conceptualizan muy bien, pero, muchas veces, las más, no captan bien lo que ocurre en su entorno: no se enteran. Las personas extroversivas captan todo, absolutamente todo, lo que ocurre en su entorno, pero difícilmente logran interactuar con él. Es un típico error de seleccionador diagnosticar que un extroversivo va a ser un buen directivo, por lo deprisa que capta todo, pero si no interactúa no sirve para nada lo que capta.

Entre ambas formas básicas de sentir, como si de un color blanco o negro se tratara, hay toda una gama de grises, de formas de sentir duales. Un directivo necesita, lógicamente, para poder interactuar con su entorno, disponer de un sentir dual: de una parte debe captar todo lo que ocurre en su entorno, pero, de otra, debe tener una gran vida interior que le permita hacer elaboraciones complejas de los muchos estímulos que recibe y llegar a conclusiones; entonces, cuando las tiene, las vuelca a su entorno y vuelve a recibir retro alimentación que, de nuevo, es la base de sus elaboraciones creativas; etc.: esa es la clave de la adecuada interactuación con el entorno, el sentir dual.

Otra de las claves de un desempeño adecuado de un puesto directivo está en los roles prototipo que cada persona tiene. En los primeros años, tal vez meses, de existencia, las personas fijan una serie de roles que son los que luego van a desempeñar en su vida. Las personas comunes tienen, usualmente, un limitado catálogo de roles prototipo, pero, por ejemplo, los actores, los buenos, son personas que disponen de catálogos más amplios, lo que les suele dar una tendencia mayor a la inestabilidad emocional. Algunos de los roles que tienen las personas en su catálogo tal vez nunca se lleguen a desempeñar, pareciera que uno los tuviera sólo para soñar o para jugar, pero todos los papeles que uno asume a lo largo de su vida están en su catálogo. Está claro que un directivo necesita disponer en ese catálogo del rol de líder, sino no va a poder actuar como tal. Esto, las más de las veces, es muy difícil de detectar “a priori”, pues la propia persona no es consciente de esa característica, que está en su subconsciente y que aflora sólo cuando se enfrenta a una situación que le exige asumir ese papel. Son muchas las personas con potencial para ejercer el liderazgo que lo ignoran; incluso, cuando son sometidos a tests para diagnosticar su perfil de liderazgo, éste no aparece con nitidez; pues sólo cuando lo han ejercido de alguna manera aflora.

Otra de las características a detectar de un directivo con pronóstico de éxito es su abanico de intereses. A las personas con pronóstico de éxito para puestos directivos les interesan muchas cosas, casi todas. Alguien con un abanico de intereses reducido es muy difícil que alcance el éxito en responsabilidades de dirección. Los directivos de éxito tienen una abanico de intereses muy amplio y diverso. En este caso, se trata de una característica bien fácil de diagnosticar a través de una conversación relajada.

Imaginemos una persona que reúna todas esas características que estamos describiendo pero que no tuviera una buena cultura general y un buen tono social: probablemente se perdería oportunidades que le resultarían claves para su trabajo. Los directivos se mueven, habitualmente, en ambientes de cierta sofisticación, en los que un candidato debe sentirse cómodo. Si no se dominan, naturalmente, las pautas de comportamiento social y no se tiene una amplia cultura de contenidos generales, se va a perder mucha eficacia. Hoy en día, parece que se han perdido las formas, que éstas ya no importan, pero es falso, las formas importan y no poco; no se reconoce, habitualmente, que se les da importancia, pero, por supuesto, que se les da; cualquiera que se mueva en esos ambientes lo percibirá de inmediato.

Bien, estas características son comunes, en mi opinión, a los perfiles con pronóstico de éxito. Evidentemente, cuando se tienen, el resultado es que el candidato, con toda probabilidad, tiene competencia intra personal y competencia inter personal. Presenta, de un lado, un alto grado de conocimiento de sí mismo, pues reconoce las emociones propias y sus efectos, conoce sus debilidades y fortalezas y confía en sí mismo; es autocontrolado, pues maneja adecuadamente sus emociones, es fiable e íntegro, adaptable e innovador; se automotiva, pues tiene un fuerte afán de logro, capacidad de compromiso y optimismo. De otro lado, es empático, pues comprende las emociones del otro y se pone en su lugar; valora la diversidad y las opiniones diferentes a la suya; y entiende la dinámica de los grupos, las corrientes emocionales y las relaciones de poder; además tiene habilidades sociales, influencia, impacto, y sabe buscar las sinergias y promover la cooperación. Esas serían las competencias y todo lo que hemos escrito antes unas ideas acerca de la mejor forma de detectarlas.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

Page 1 of 2
1 2
Older posts