El blog de Gustavo Mata

Estrategia: Las reglas del juego en los negocios

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LAS TRAMPAS AL TALENTO

Publicado en Executive Excellence

¿Por qué muchas organizaciones se comprtan de una forma tan estúpida, cuando están integradas por personas con talento?

La primera trampa: la estructura

Si a un directivo se le entrega un papel en blanco, un lápiz y una goma de borrar, sin ninguna indicación acerca de qué tiene que hacer, ¿qué es lo que probablemente se pondrá a hacer? Cuando hago esta pregunta, en mis clases o presentaciones, la respuesta más reiterada es: ¡un organigrama! Está claro, no hay nada que divierta más a los jefes que hacer estos esquemas de las estructuras organizativas que llamamos organigramas. Un directivo amigo hacía un nuevo organigrama, aproximadamente, cada seis meses y lo colgaba en su intranet; afortunadamente, sus subordinados no hacían caso alguno de los cambios y seguían haciendo lo mismo que hacían antes: ¡menos mal!

Cuando hacemos organigramas encerramos a los diferentes especialistas en diferentes cajitas y nos olvidamos de algo obvio pero muy importante: todas las cajitas tienen cuatro paredes, un suelo y un techo; y éstas aíslan dramáticamente a unos grupos de otros. La estructuración genera, inevitablemente, fragmentación e incomunicación.

En los organigramas se definen muy bien las dependencias jerárquicas entre las cajitas -eso siempre queda muy claro a través de líneas verticales de trazo lleno-. Algunas veces -pocas- estos diseñadores de organigramas colocan unas líneas -aunque éstas son siempre más finas y discontinuas: líneas de puntos- para indicar que debe haber coordinación entre algunas de las cajitas. Yo mantengo que esas líneas de coordinación deberían ser las más gruesas y, por supuesto, no de puntos, sino llenas y bien gruesas. Cuando estructuramos, repartimos, fundamentalmente, el poder y, frecuentemente, nos olvidamos de prever los mecanismos de coordinación. Si no hay coordinación ni comunicación entre las partes de una estructura ¿para qué sirve que dentro de las cajitas haya mucho talento?; si mi mano no estuviera conectada a través de las conexiones nerviosas con mi cerebro, ¿cuándo me enteraría de que me estoy quemando, si la pongo sobre una superficie caliente?, ¿tal vez cuando empezara a oler a carne quemada?

La descoordinación y la incomunicación que genera la estructuración es una trampa en la que se queda atrapado el talento que hay en las organizaciones. Entonces, ¿debemos renunciar a estructurarnos?:¡no!, por supuesto. Debemos saber que una buena estructuración incluye el diseño no sólo de las dependencias jerárquicas sino la definición de los mecanismos de coordinación. Para H. Mintzberg los mecanismos elementales de coordinación son cinco: la adaptación mutua, la supervisión directa, la estandarización de procedimientos, la normalización de habilidades y la normalización de los resultados de cada tarea. La coordinación no sólo depende de la supervisión directa por parte de un único responsable entre las unidades que deben estar coordinadas -la dependencia jerárquica- ; también la natural adaptación mutua entre personas inteligentes, la normalización de las habilidades de esas personas -el oficio común- y de sus comportamientos -la cultura que comparten- así como la estandarización del resultado que se espera de cada función -el diseño de los procesos- deben ser incluidos en el diseño de la estructura. El primer mecanismo de coordinación, el más natural, es la mutua adaptación; las personas resuelven por sí mismas muchos problemas de coordinación. Pero en cuanto aparecen entre ellos los primeros conflictos de interés suelen necesitar un poder arbitral superior que resuelva lo que no son capaces de resolver solos; se trata del segundo mecanismo de coordinación: la supervisión mutua; el jefe común resuelve los conflictos marcando los límites. Pero cuando las organizaciones van creciendo y haciéndose más complejas, los dos primeros mecanismos son insuficientes, se hace necesario acudir a la normalización de comportamientos, de resultados y de habilidades, como formas superiores de coordinación; si las personas tienen las mismas pautas de comportamiento, están educadas en los mismos principios, les resulta más fácil entenderse; si cada uno tiene muy bien definido que resultado concreto se espera de su trabajo, tampoco es fácil que se creen conflictos; y si las habilidades de cada uno, su oficio, están homologadas, cada quién responde de su parte con profesionalidad. Para asegurar la estandarización y normalización de comportamientos, de resultados y de habilidades se desarrolla en las organizaciones lo que Mintzberg llama la tecnoestructura: equipos que mediante emisión de normas y procedimientos y mediante mecanismos de control aseguran la coordinación. Cuando la tecnoestructura se desarrolla, la línea jerárquica, los mandos, van cediendo parte de su poder a estos burócratas.

La segunda trampa: la ambición mal canalizada de los directivos

Decíamos que la estructuración supone reparto de poder entre los colaboradores. Esto supone competencia interna por conservar o acrecentar áreas de poder por parte de los ejecutivos, que redunda en incomunicación de los departamentos.

Todos los directivos son ambiciosos; y, si no lo fueran, ¿podrían ser buenos directivos?: yo pienso que no. La ambición de los directivos suele generar luchas internas por áreas de poder que crean serias barreras verticales a la comunicación entre las diferentes áreas. Muchas veces los subordinados son advertidos por su jefe de que cada vez que haya un problema con tal o cual área de la empresa no hagan nada, sólo informarle a él; que, ¡ni se les ocurra!, mover ni un dedo, tomar ninguna iniciativa. ¿Qué está haciendo ese jefe?: almacenar misiles nucleares, en forma de problemas irresueltos; ya sabemos que los misiles nucleares -¡gracias a Dios!- se emplean para enseñarlos y amedrentar al enemigo más que para arrojarlos sobre él, pero, en las organizaciones, esos problemas enquistados, listos para ser arrojados sobre la parte contraria en cualquier momento, son una tremenda trampa para que el talento fluya: nos hemos gastado un platal en contratar gente estupenda a la que luego no dejamos actuar inteligentemente; es más, se lo prohibimos expresamente. ¿Cómo arreglar esto?; ¿reprimiendo la ambición de los directivos?: ¡no!, simplemente haciendo que las ambiciones de todos, sus objetivos personales, se colmen cuando los objetivos de la compañía se consigan. Si alguno de ellos tiene objetivos incompatibles con los del resto o con los del conjunto, está claro: se debe prescindir de él. No nos engañemos: ¡es así de simple!

La tercera trampa: las actitudes reactivas

¿Cuántas personas se atreven a contratar personas más inteligentes, más valiosos, mejor preparadas que ellos mismos? Si el trabajo de cualquier directivo a cualquier nivel, no sólo del Director General, es hacer que otros hagan ¿no sería mejor que los colaboradores fueran brillantes?

¿A cuántas personas les gusta oír opiniones discrepantes? Una opinión diferente a la nuestra tiene un enorme valor y es difícil encontrar personas que las aprecien. Además: ¡las opiniones propias las solemos conocer a fondo! ¿qué interés tiene oír a alguien que las repite?

¿A cuantos jefes les gusta que su gente tenga iniciativa? ¿Cuántos propician que se tomen riesgos, que se innove? Si queremos organizaciones inteligentes, debemos propiciar la comunicación abierta, promover la crítica constructiva, aprender a valorar de forma positiva cualquier punto de vista diferente, enseñar a asumir riesgos y ser innovadores. Debemos propiciar las actitudes pro activas y anticipativas no las reactivas.

El desbloqueo de las trampas no es suficiente

Imaginemos que tenemos una estructura perfectamente diseñada, sin trampas al talento: ¡la estructura idónea!; en el mejor de los casos la organización estará preparada para acometer los problemas previsibles; pero -en eso el consenso es universal- todas las estructuras han de abordar cada día un porcentaje importante, -más del 50 %- de problemas absolutamente imprevisibles, para los que, evidentemente, no pueden haber sido diseñadas.

Que una organización esté bien estructurada no garantiza el buen funcionamiento de la misma. ¿Qué es lo que hace que las estructuras se puedan adaptar a los problemas no previstos?: las estructuras informales, al margen de la estructura oficial, que hay en las organizaciones, son las que permiten que éstas se adapten. Estas redes informales -redes de información, redes de consejo y redes de confianza- convierten a las organizaciones en estructuras flexibles y adaptables, capaces de acometer con éxito problemas imprevistos. Las personas clave para que la organización informal funcione son las que Mc.Clelland llama las “estrellas de la organización”; ellos son los nodos de esas redes informales, los que las integran y hacen posible su funcionamiento.

Las organizaciones necesitan que un número determinado de personas, de entre sus miembros, sean capaces de crear y mantener esas redes que luego son capaces de aflorar el conocimiento que se halla repartido y disperso por toda la organización. Pero, ¿qué tienen esas personas que les hace ser las estrellas de la organización?, ¿qué habilidades les permiten ser los nodos alrededor de los que se construyen las redes informales?: son personas, como diría Mc. Clelland “no tanto inteligentes como competentes”; o como señala Goleman, divulgador de las ideas de su maestro Mc. Clelland, son personas “emocionalmente inteligentes”. La inteligencia de las personas no asegura su competencia. Para ser competente se necesita, además de inteligencia, una especial fortaleza en cinco factores: conocimiento de sí mismo, autocontrol, automotivación, empatía y habilidades de relación social. Las personas que saben entender sus propias emociones, que conocen sus puntos fuertes y débiles, que tienen confianza en sus fuerzas y seguridad en sí mismos; los que saben controlar sus emociones y son íntegros, fiables, adaptables e innovadores; los que tienen ganas, afán de logro, capacidad para el compromiso y talante optimista; los que saben manejar la dinámica de los grupos; los capaces de ponerse en el lugar del otro y entender sus emociones; los que tienen impacto, influencia en los otros, capacidad de liderazgo para buscar sinergias, para promover y para conducir el cambio: esos son los competentes. Este tipo de personas son imprescindibles para asegurar la flexibilidad de las organizaciones. No es que todas las personas en la estructura deban ser así, sino que si no hay un número suficiente de personas así, las organizaciones, aunque estén bien estructuradas y no tengan trampas al talento, no funcionan adecuadamente, pues resultan rígidas y poco flexibles.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

CÓMO LOGRAR EQUIPOS DE TRABAJO EFICIENTES

Publicado en EXECUTIVE EXCELLENCE el 01/07/2006

ALGUNOS CONSEJOS PARA LOS JEFES

Las recomendaciones para los jefes son sencillas, pero, pese a su sencillez, sólo están al alcance de los buenos jefes; son simples pero difíciles de seguir pues requieren renunciar a algunas de las más usadas formas de manipulación sobre los subordinados.

La primera regla para los jefes, es: “ocúpese de asegurar que cada miembro del equipo sepa exactamente qué tiene que hacer e infórmele de cómo se va a medir su rendimiento”.

Parece una tontería recordar esto, pero es muy poco frecuente que esté tan claro como debiera. Aunque, hay que tomar en cuenta que cuando la gente sabe qué tiene que hacer y cómo se va a medir su rendimiento el jefe acaba de renunciar a una parte importante de su capacidad de manipular: en ese contexto, con las reglas de juego definidas, si alguien tiene un buen rendimiento, si cumple bien su función, el jefe ya no se puede meter con él sin motivo; no queda más remedio que aceptarle tal y como es, aunque no resulte simpático o complaciente. Cada miembro de la organización debe saber qué debe hacer, cuál es su función, cuál es el resultado de su trabajo y cuál es la variable que se le va a controlar.

La segunda regla es: “haga que cada persona del equipo conozca el impacto que su tarea tiene en la tarea colectiva”.

También como consejo resulta obvio, pero es también poco frecuente -incluso menos que en el caso anterior- que este segundo aspecto esté claro. Aunque, desde luego, cuando la gente conoce el impacto de lo que hace en el resultado global del grupo aumenta significativamente la probabilidad de que pregunte: “y de lo mío ¿qué hay?” Sin duda es más fácil y más cómodo que no lo sepan: así hay que dar menos explicaciones; aunque la eficacia del equipo se resienta gravemente. El Jefe debe asegurarse de que cada uno sepa, exactamente, cómo su trabajo influye en el resultado del trabajo de todo el equipo.

La tercera regla es: “ponga el énfasis del control sobre el equipo en el control del resultado que debe conseguir cada miembro del equipo y el equipo en su conjunto, más que en el control de la ejecución en sí misma”.

No es verdad que a la gente no le guste ser controlada, lo que no les gusta es que le controlen la ejecución de sus tareas -a mí confieso que no me agrada lo más mínimo que me controlen así y estoy seguro de que a usted, lector, tampoco-. Sin embargo a todos nos gusta que controlen nuestros resultados, que midan si alcanzamos nuestros objetivos; es muy estimulante para cualquiera recibir el feedback sobre el resultado alcanzado con su esfuerzo. Los jefes que orientan el control al control de la ejecución de las tareas pierden la perspectiva que debe tener el jefe, se inmiscuyen en hacer el trabajo de sus subordinados y así dejan de afrontar su responsabilidad: la de conducir al equipo; aunque tal vez sea más cómodo orientarse a esas tareas de control cercano que asumir el vértigo de dirigir de verdad al equipo. El jefe ha de asegurarse de que cada miembro sabe hacer las tareas encomendadas pero no debe controlar constantemente la ejecución de las mismas sino el resultado que se pretende con ellas, en cada caso.

También es muy recomendable, si se quiere incrementar la eficacia de los colaboradores, practicar una cuarta regla: “trate a todo el mundo como desearía ser tratado usted en la misma circunstancia”.

Es mucho más fácil parapetarse en un trato distante -así suelen actuar los mediocres- que atreverse a relacionarse de igual a igual. Tratar a la gente de forma considerada y afectuosa no va en contra de la eficacia. El poder lo otorga el cargo, pero para dirigir hay que tener autoridad sobre el equipo y esa la otorga el propio equipo.

Cuando en un equipo cada miembro sabe exactamente lo que tiene que hacer y cómo se va a medir su rendimiento, cuando cada uno conoce cuál es el impacto de lo que hace en la tarea colectiva, cuando el control se orienta a los resultados y cuando a la gente se la trata consideradamente, se produce un estado de fluencia en el grupo que lo convierte, automáticamente, en un equipo de alta eficacia. ¡No es tan complicado!

ALGUNOS CONSEJOS PARA LOS SUBORDINADOS

También para los miembros del equipo las recomendaciones para mejorar el rendimiento son muy simples, aunque tampoco son fáciles de llevar a la práctica: requieren compromiso.

La regla primera es: “ocúpese de lo que depende de usted y deje de preocuparse de lo que no depende de usted”.

Algo parecido decía Santa Teresa a sus monjas: si no te puedes ocupar, ¿por qué te preocupas?, y si te puedes ocupar, ¿por qué te preocupas? Nos pasamos la vida pensando acerca de cómo desempeñaríamos el trabajo de los otros -especialmente el de nuestro jefe- y desechamos cada día la oportunidad de hacer mejor lo que, nos consta, hacemos de forma deficiente. No nos damos cuenta de que la forma más eficaz de cambiar el comportamiento de jefes e iguales consiste en darles buen ejemplo; sí, ¡hablo de dar buen ejemplo a los iguales y a los jefes! Créanme, las buenas actitudes son más contagiosas en sentido horizontal y ascendente que en sentido descendente.

La segunda regla es: “si usted acepta a sus compañeros como son, ellos le aceptarán a usted como es”

La diversidad es clave. Si todos en el equipo fuéramos iguales -incluso en el caso de que los demás fueran iguales a cada uno de nosotros- la eficacia del grupo se resentiría seriamente. Un equipo sólo puede ser tan talentoso como la suma de los talentos de sus componentes: si todos tuvieran exactamente las mismas habilidades el pertenecer al equipo no sumaría nada de talento.

La tercera regla es: “trabaje como si no tuviera jefe”

La máxima eficacia en el desempeño la alcanzan las personas cuando se sienten responsables de lo que hacen. Muchas veces, las más, saber que hay alguien por encima de nosotros que asume la responsabilidad no nos ayuda en nada a ser eficaces.

La cuarta regla es: “tenga siempre presente que su jefe es el mejor jefe que tiene”.

El efecto que tiene pensar así sobre el jefe es muy beneficioso para el jefe, pero es inconmensurablemente más importante el efecto que tiene sobre uno mismo. Si, por alguna causa a usted no le fuera posible pensar así, porque su jefe es insufrible, intente cambiar de jefe: cambie de empresa; aunque déjeme decirle que lo más probable es que después de cambiar se encuentre usted con el mismo problema con el nuevo jefe; puede que tal vez entonces descubra que el problema con sus jefes puede derivarse de su actitud, la de usted, y no de la suya, la de sus jefes. En cualquier caso, lo que está claro es que a usted le conviene pensar así y ocuparse de la parte de la relación entre ambos que le incumbe: lo que está en su mano resolver; de lo otro es mejor que deje que se ocupe él; seguro que le acaba agradeciendo que eso se lo delegue.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

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