El blog de Gustavo Mata

Estrategia: Las reglas del juego en los negocios

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Agenda de internacionalización. Exporta 2007

La internacionalización de los servicios

CONSIDERACIONES GENERALES ACERCA DEL CARÁCTER DE LOS SERVICIOS

El profesor Santesmases señalaba, en 1991, que los servicios, frente al resto de productos, presentan algunas características que los hacen singulares: su intangibilidad: no son, como los bienes materiales, fácilmente percibidos por los sentidos; su inseparabilidad: no pueden separarse de quien los presta; su heterogeneidad y variabilidad: son difíciles de estandarizar; y su caducidad: no pueden guardarse ni almacenarse. Esas características tienen, para el citado profesor, algunas implicaciones para su comercialización: dificultades para la promoción; dificultades para su diferenciación con la competencia; precio difícil de fijar; posibilidad de marketing “one to one” a través del trato directo con el cliente lo que facilita un mayor conocimiento del mismo; problemas para trasmitir la propiedad; y dificultad de protegerlos mediante patentes. Por todo ello es por lo que su internacionalización es más vía inversión directa que vía exportación estricta.

Hoy la clásica separación de los productos en bienes materiales, fungibles o no, y servicios, está siendo ampliamente superada. Productos – tanto bienes como servicios – son tales productos en función de su capacidad de satisfacer necesidades individuales o colectivas de los clientes; lo trascendente no es ya el producto, sino la necesidad del cliente y la capacidad que las empresas tengan de detectar esa necesidad y de darle satisfacción; se ha llegado a decir que el producto es un accidente en la satisfacción de la necesidad del cliente. Las compañías ya no venden productos materiales sino soluciones. Los bienes materiales van frecuentemente acompañados de una parafernalia de servicios. El enfoque ya no está en el producto sino en el cliente. El tremendo desarrollo de las modernas tecnologías de la información y, sobre todo,internet, ha supuesto un cambio muy importante en el enfoque de la comercialización de los servicios. En primer lugar, la inseparabilidad ha sido, en muchos casos, superada: si bien es cierto que los servicios no pueden separase de quien los presta, ahora hay servicios que pueden prestarse “on line”; también, en algunos casos, los servicios ya pueden almacenarse: hay soportes capaces de contener gran cantidad de contenidos y de información y la red se ha convertido en el gran almacén para tenerla a disposición de cualquiera. En segundo lugar, las tecnologías de la información han posibilitado que el marketing “one to one” se automatice: se trata de dar mensajes individualizados de acuerdo con sus características a cada uno de de los clientes, pero poder hacerlo automáticamente en función del perfil de consumidor cada uno de ellos.

La cadena de valor, concebida por el profesor Porter como un proceso secuencial en el que los bienes producidos iban acumulando valor, necesita hoy una adaptación. La idea de que el proceso de añadir valor es secuencial y consecutivo es aún más difícil de asumir si se piensa en la producción de servicios. Cuando se trata de la producción de algo intangible e inseparable, una cadena de valor secuencial, con logística interna y externa como categorías, es directamente inaplicable. En los servicios, por la inseparabilidad inherente a la producción de los mismos, cada acto de prestación del servicio es más un proyecto singularizado, por más que sea automatizable, que un proceso. El marketing de los servicios es cada vez más relacional y menos transaccional. ¿Cómo aplicar la idea de una cadena de valor ligada a un proceso secuencial en estos casos? Los procesos de valor no son hoy ni tan secuenciales, ni tan visibles; hoy en día las cadenas de valor son, sobre todo, cadenas de conocimiento. La mayor parte de los procesos que las compañías ejecutan para dar satisfacción a las necesidades de los clientes – eso es producir y no otra cosa – son procesos en los que la información se va convirtiendo en conocimiento. El trabajo de cada persona en la organización consiste en procesar información y convertirla en conocimiento, que se sirve al eslabón siguiente de la cadena. Pero, conocimiento no es lo mismo que información: el conocimiento pasa por poder identificar, estructurar y, sobre todo, utilizar la información para obtener un resultado.

La gestión de la información y la creación del conocimiento, son las nuevas fuentes de ventaja competitiva, la cadena del valor ya no es un flujo secuencial de actividades tangibles, la cadena del valor es, más bien, toda la información que circula en la empresa y la que va de la empresa a sus clientes, a susproveedores, etc. La información y los mecanismos que la proporcionan, valoran, clasifican y almacenan: los sistemas, son ahora los elementos clave de éxito de las empresas: las fuentes de sus ventajas competitivas. Muchas empresas son sólo software. Internet ha deshecho las cadenas de valor de muchos sectores. Con todo el mundo conectado a internet, la información puede viajar por su cuenta. Las empresas de muchos sectores son sólo un “front office” en contacto con el cliente y detrás muchas transacciones deslocalizadas geográficamente, pero integradas en la cadena de valor.

Todos los sectores están ya afectados: por la desestructuración de la cadena de valor que origina internet, por el abaratamiento de los trasportes y por la liberalización del comercio mundial. La desestructuración de las cadenas de valor integradas verticalmente está modificando las fuentes de la ventaja competitiva en todos los sectores. Las cadenas de valor se han fragmentado dando lugar a negocios diferentes con sus propias fuentes de ventaja competitiva. Algunos de los nuevos negocios, gracias a la red, se encontrarán con enormes economías de escala, lo que dará lugar a grandes monopolios: en una red global, cuantas más personas haya conectadas, más útil es estar en conexión; las redes crean economías de escala. Esta dinámica que se retroalimenta sola tiende a crear gigantes. La primera empresa que consiga alcanzar la masa crítica se puede quedar con todo o con casi todo el mercado. También a medida que las cadenas de valor se fragmentan y reconfiguran, aparecen nuevas oportunidades de negocio en la producción de bienes y en prestación de servicios. Los directivos tendrán que desestructurar sus propias empresas: deslocalizar tareas, convertir a sus negocios en redes de transacciones, si ellos no lo hacen, los competidores sí lo harán. No hay que tener miedo de la deslocalización, por cada puesto de trabajo que se va a un país en desarrollo se crean muchos más en los países ricos y de mucha mayor cualificación. Lo que se ha de propiciar es la formación permanente y la flexibilidad organizativa y social que disminuya los costes del cambio. En la conferencia inaugural de exporta 2007, el profesor de la Universidad de Columbia Jagdish Bhagwati destacó que la globalización es un fenómeno imposible de frenar que tiene al menos cinco dimensiones: el incremento del comercio, el aumento de los flujos de inversión directa, el aumento de la inmigración – legal e ilegal – , y la difusión – casi instantánea – de la tecnología. Frente a la globalización no es racional que los países desarrollados tengan miedo, pues es una oportunidad tanto para los países pobres como para los países ricos; en éstos, por cada puesto de trabajo de relativamente baja cualificación que se pierde se generan muchos de alta cualificación; no va a ocurrir que todos los puestos de trabajo se vayan a China e India. La desestructuración de las cadenas de valor posibilita que hoy el comercio se base en transacciones de servicios. La deslocalización parcial de los procesos es una fuente de competitividad que posibilita crear empleo de mayor valor añadido. Hay lugar para todos en el sector servicios, según Bhagwathi, que puso como ejemplo las ramas sanitarias y turísticas para demostrar que la liberalización en la prestación de estos servicios es siempre positiva para todos. Offshoring, outsourcing, son los nuevos términos. A partir de ahora, más que competir, hay que detectar de redes, incorporarse a redes, cooperar. El trabajo de las empresas es intercambiable. El front office está en contacto con el cliente pero back office está en cualquier parte, desagregado e integrado en redes.

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS EN ESPAÑA

España es ya un país de servicios: éstos contribuyen al 61 % del PIB y al 67 % de los ingresos en la balanza comercial. La balanza de servicios – que sin incluir los datos del turismo presenta un déficit de 5.301,7 M€ -, registró en 2006 un saldo positivo de 22.142,6 M€. La implantación exterior de las empresas españolas de servicios es responsable del 60% de las operaciones internacionales. Los subsectores más activos han sido: finanzas; agua, electricidad y gas; actividades comerciales; servicios a empresas; y telecomunicaciones. Un número significativo de empresas españolas de servicios son líderes mundiales en sus respectivos sectores de actividad.

El proceso de internacionalización es muy diferente para servicios que para bienes materiales, y mucho más rápido: mientras las empresas que producen bienes tardan en generar la necesaria base y en consolidar su actividad exportadora, y mucho más en pasar a la fase avanzada con inversiones directas en el exterior, las empresas de servicios enseguida crean la base exportadora y pasan pronto a una etapa de internacionalización avanzada con inversión en el exterior. Para implantarse a través de la inversión directa se puede entrar rápidamente adquiriendo empresas locales, como es el caso de BBVA o BANCO SANTANDER, o a través de Joint Ventures, Alianzas Estratégicas; o por la lenta vía más lenta del crecimiento orgánico; también pueden combinarse diferentes modos de internacionalización a la vez, como en CORTEFIEL o ZARA, adaptando la estrategia a las condiciones concretas de cada mercado. En todo caso, la gestión de la marca se está convirtiendo en un factor de competitividad relevante. En general, el cambio de marcas se debe hacer paulatinamente (ejemplo de ABBEY en SANTANDER) porque la marca genera confianza y el público no acepta fácilmente su desaparición. Las compañías de servicios deben ser muy cuidadosas en la gestión de las marcas en su expansión internacional. Si bien es cierto que es recomendable mantener una marca única a nivel global, es necesario conseguir que la eliminación de marcas locales en los procesos de internacionalización no sea traumática para el negocio.

Como señala el estudio llevado a cabo sobre la internacionalización de las empresas de servicios en España, las empresas internacionalizadas forman un universo heterogéneo, compuesto mayoritariamente por PYMES, jóvenes y en fase incipiente del proceso de internacionalización pero con gran potencial exterior. La mitad de las empresas se internacionaliza siguiendo sigue a sus clientes, casi la mitad. La actividad internacional se suele iniciar en países próximos geográficamente o culturalmente, aunque luego la actividad exterior se consolida según criterios de oportunidad de negocio. Un tercio de las empresas lo hacen debido a su éxito en el mercado de origen; sólo la cuarta parte lo hacen empujadas por las limitaciones del mercado local. Las barreras con las que tropiezan las pequeñas empresas son: la falta de dimensión, las normas y marco legal en destino, el retorno lento de la inversión y la distancia cultural; para las empresas más grandes: la dificultad de encontrar personal español cualificado para asumir posiciones directivas en el extranjero es la clave.

Para internacionalizarse en servicios, como decíamos más arriba, se requiere enseguida la implantación en destino; se trata más de invertir en el exterior que de exportar. Desde el boom de entrada de inversiones en la década de los 80, con nuestro ingreso en la CEE, que buscaba bajos costes laborales y acceso a los mercados europeos, hasta nuestra reciente conversión en uno de los emisores mundiales de mayor relevancia hemos recorrido un largo camino: somos el noveno receptor mundial de IED – el sexto en la UE – y el octavo emisor. La inversión productiva en el exterior tiene como consecuencias: una mejora en la productividad para la empresa; creación de empleo, transferencia de tecnología y crecimiento económico para el país de destino; y mayor eficiencia para el país origen de la inversión. En veinte años, la inversión española en el exterior se ha multiplicado por 17, y, desde el año 1995, la tasa de inversión directa ha pasado del 45% al 60%. España se ha convertido en un emisor de capitales. La expansión española en el exterior se está orientando hacia nuevos mercados más allá de Latinoamérica: Asia y los países de la OCDE. La inversión de la banca española en el exterior ha supuesto en el periodo de 1993 a 2006 el 21% de la inversión total española fuera de nuestras fronteras. La solvencia, credibilidad, eficiencia, innovación en el diseño de productos financieros – consecuencia de la elevada tasa de competitividad interna -, junto con la relevancia internacional del euro y la cercanía cultural con Latinoamérica, en donde se ha producido una liberalización y apertura del sector financiero, están entre las razones del fenómeno. La internacionalización de las entidades financieras ha dado lugar a un proceso de fusiones y adquisiciones transfronterizas, que se ha acelerado en los últimos años, al avanzar el proceso de globalización. Para la banca española el proceso de internacionalización es ya un elemento natural del negocio.

Mención especial requieren las franquicias. La franquicia en España representa una facturación de 23.500 millones € en 2006. Operan un total de seiscientas cincuenta empresas, de las cuales quinientas treinta y una son de origen español. De ellas doscientas dos están presentes en los mercados exteriores, aunque sólo unas cincuenta de forma continuada. Los sectores más internacionalizados son los de moda, restauración, decoración y servicios, destacando la presencia en la UE (Portugal y Francia) y Latinoamérica (México). Entre las empresas presentes en los mercados internacionales, destacamos, MANGO, TELEPIZZA, PRESSTO, VIAJES MARSANS, ADOLFO DOMÍNGUEZ, IMAGINARIUM, KA INTERNACIONAL, ARTESANOS CAMISEROS, NECK & NECK , PANS & COMPANY y LIZARRÁN. La internacionalización de franquicias españolas influye positivamente en la promoción de las marcas españolas en general y en la imagen de España. El proceso de internacionalización de la franquicia debe ser una consecuencia de la experiencia exitosa del negocio en el mercado nacional. Es necesario estudiar muy bien los mercados a los que se desee acceder y definir claramente una estrategia de acceso a los mismos tomando en consideración los factores tanto jurídicos como comerciales determinantes para el éxito.

También, y esto es muy significativo, las escuelas de negocio españolas tienen un gran prestigio internacional. Es un sector de enorme potencial de internacionalización y un elemento clave para la promoción de la imagen de España en el exterior y un gran atractivo para los estudiantes extranjeros de postgrado, que potencia el concepto de España como país exportador de formación. Madrid es hoy uno de los grandes hubs educativos mundiales junto con Londres, Chicago y Nueva York. El entorno de las escuelas está en una encrucijada muy compleja debido a la globalización, a la aparición de nuevos competidores y a los requerimientos por parte de Gobiernos, estudiantes y empleadores, a lo que hay que unir la escasez de profesorado. El sector está sometido a un fuerte cambio del que se derivan oportunidades: la armonización de los sistemas educativos, las agencias de acreditación que permiten comparar incrementando la transparencia, los rankings y, los fondos para créditos al estudio y becas, y el apoyo y promoción de España como destino educativo.

También es interesante lo que está ocurriendo con las empresas inmobiliarias españolas. El enfriamiento del crecimiento del mercado inmobiliario en España, junto con la gran capacidad financiera y la experiencia acumulada por parte de las empresas es el estímulo para la internacionalización. La selección de los mercados es uno de las variables clave para el éxito. El mercado de Europa Central y Europa del Este es el objetivo principal por las previsiones de crecimiento y el relativo desfase del mercado con respecto a España. Más de cincuenta empresas inmobiliarias españolas ya están en mercados internacionales: en la Unión Europea: en Francia vía adquisiciones – METROVACESA RENTA CORPORACIÓN y RESTAURA, CHAMARTIN y COLONIAL – en Alemania, etc., en Europa del Este: Polonia, Hungría, Bulgaria y Rumania – ACCIONA, PRASA, REALIA, LUBASA, etc. – en América: México y Brasil – GRUPO LAR, FADESA, GRUPO ROIG en México, GRUPO SÁNCHEZ Y GRUPO MOLL en Brasil – y en Marruecos – FADESA, URBAS, MARINA D´OR -. La falta de un mercado financiero ágil para la concesión de hipotecas, es una de las limitaciones para el crecimiento en bastantes países.

Los servicios tienen en España aún una importante carencia de estructuras asociativas, lo que dificulta la comunicación entre la administración y el sector por la dificultad de interlocución. Hay que considerar las características específicas de cada subsector y puede haber falta de adecuación de los programas de apoyo. Hay veintiséis sectores de servicios apoyados para su internacionalización por ICEX, agrupados en tres subsectores: Consultoría-Ingeniería, Industrias Culturales y Otros. Los instrumentos de apoyo incluyen: Planes sectoriales, Planes de empresa y Otros instrumentos: becarios, seminarios, foros, etc. El apoyo a los servicios es relativamente reciente: la División de Promoción de Servicios del ICEX se crea en 1995. El presupuesto de apoyo a los sectores de servicios supera los 20.000.000 €.

Dogmáticos

Publicado en CINCO DÍAS (09-10-2006)

El liberalismo promueve las libertades individuales y propugna que se limite el poder de los Gobiernos. Para los liberales la libertad del mercado es el motor del progreso humano; la competencia y la búsqueda individual de los beneficios lleva al desarrollo y, por tanto, al bien común. No hace falta nada más que la libertad de mercado: entonces, la mano invisible de Adam Smith, gobernará todo en interés de todos.

En el siglo XX, la Gran Depresión de 1929 casi acaba con la doctrina liberal. En los años treinta el mundo se convulsiona y una parte importante se posiciona en dos modelos extremos: fascismo y comunismo. Se crean monstruosos Estados totalitarios que, desde supuestos ideológicos diferentes, pero igualmente perversos, intentan controlar todo. Estalla la Segunda Gran Guerra Mundial; al final de la misma, el mundo libre tiene que enfrentarse a la Unión Soviética y sus satélites en otra larga confrontación: la Guerra Fría.

En los años siguientes, en el contexto de la lucha contra el comunismo, empieza a desarrollarse el neoliberalismo: una corriente ideológica que lucha contra el comunismo y, de paso, contra cualquier movimiento de izquierda. Esta corriente de pensamiento alcanza su plenitud durante los años ochenta, con el señor Reagan y la señora Thatcher al frente, respectivamente, de los Gobiernos de Estados Unidos y el Reino Unido.

En la década de los noventa se desmantela la URSS; pero, pese a la desaparición del enemigo, el neoliberalismo no ceja; llega a cuestionar absolutamente los avances de la socialdemocracia: el Estado de bienestar, sus fundamentos y sus logros. Para la doctrina neoliberal no hay alternativa posible a sus ideas: el poder político no debe, según ellos, tener influencia alguna; los hechos, dicen, han demostrado la invalidez de todas las medidas intervencionistas.

El mercado es -nadie lo duda- el más eficiente asignador de recursos y el mayor generador de bienestar; pero los liberales clásicos entendían que para que el modelo funcionara era necesario un Estado de derecho fuerte, con una clara separación entre los poderes legislativo, ejecutivo y judicial, en el que todos, incluido el propio Estado, estuvieran sometidos al imperio de la ley. El pensamiento liberal es el padre del moderno Estado de derecho, que es el marco imprescindible para que el modelo liberal pueda funcionar.

Para que el modelo neoliberal fuera eficaz sería necesario que todos los mercados fueran perfectos -sin oligopolios ni monopolios, sin oligopsonios ni monopsonios-, con la misma información -toda- al alcance de todos. Además, sería necesario que no hubiera externalidades negativas a largo plazo derivadas de la actividad económica, y que para las externalidades negativas a corto plazo, los costes de transacción, entre los tenedores de intereses contrapuestos, fueran nulos (las externalidades negativas son los efectos indeseados para terceros de las actividades económicas -como la contaminación, por ejemplo-; también hay externalidades positivas, por ejemplo el efecto beneficioso inducido sobre el resto de las actividades del desarrollo de internet). En muchos casos esas condiciones no se dan, o, mejor dicho, en la práctica, nunca se dan; pero parece que a ningún neoliberal le importe eso.

El Estado debe, al menos, garantizar el imperio de la ley; intervenir en los sectores en los que las economías de escala lleven a que alguien domine el mercado para impedirlo; disminuir los costes de transacción de las externalidades negativas a corto plazo, flexibilizando al máximo el marco económico; propiciar las actividades con externalidades positivas con políticas de apoyo; y, sobre todo, imponer soluciones para las externalidades a largo plazo, para las que es difícil que nadie pacte soluciones transaccionales si no se le obliga. Sabemos que muchas de estas medidas, para poder ser efectivas, han de ser planetarias: como aquellas que tienen que ver con la lucha contra la contaminación, el cambio climático, la desertificación, la pérdida de la biodiversidad, la aniquilación de los recursos pesqueros en todos los mares, la pobreza, las hambrunas, etcétera.

El neoliberalismo es un dogma: ‘el Estado es el problema, no la solución’. Un dogma es una doctrina, que según el que la formula, no admite réplica. El dogmatismo es la tendencia a convertir simplificaciones del conocimiento, en verdades indiscutibles, al margen del análisis, del estudio, de la crítica y de la discusión. Un dogmático es el que no se hace preguntas porque ya posee todas las respuestas; pero, a menudo, el dogmático es el que hace el papel de tonto útil al cínico. Un cínico es el que es indiferente a cualquier esquema de valores e impúdicamente se apropia de él y lo hace trabajar en su exclusivo beneficio; ¿es eso lo que está ocurriendo con los neoliberales dogmáticos?

En lugar de dogmático yo prefiero ser escéptico. Un escéptico es el que se hace siempre preguntas, aunque muchas veces no sea capaz de encontrar las respuestas. ¿Cómo no hacerse preguntas frente a la situación de la humanidad en el siglo XXI? Seguimos sin respuestas a los problemas que la humanidad tiene hoy; en todo caso, el neoliberalismo dogmático no es, desde luego, la respuesta.

El reto de mejorar la productividad

Publicado el (05-05-2006)

Enlace al artículo en CINCO DÍAS

En estos años pasados en España hemos crecido en renta y en empleo muy por encima de la media de la Unión Europea. Nuestro crecimiento ha estado basado en el tirón de la demanda interna especialmente ligado a la construcción y a los servicios, pero la contribución del sector exterior al crecimiento ha sido muy escasa. Hemos sufrido una constante pérdida relativa de competitividad. El diferencial de inflación de la economía española respecto de la del conjunto de los países del área euro ha influido en el deterioro constante de nuestra balanza comercial. A medio plazo se contempla para nuestra economía un crecimiento menor y un ajuste que vendrá, como siempre, vía empleo. ¿No hay nada que podamos hacer? ¿Debemos resignarnos?

Conseguir que la inflación española sea menor que la de nuestros socios cuando nuestros precios están aún un 20% por debajo de los europeos no parece un objetivo realista. La política monetaria para moderar esa inflación no está en nuestra mano; con tipos de interés bajos no parece fácil contener el consumo privado; y confiar en que nuestros políticos contengan el gasto público -el problema no es sólo lo que gastan sino en qué se lo están gastando- sería ingenuo a la vista de lo que vemos cada día en Ayuntamientos, Autonomías y Administración central.

¿Qué hacer? Todo el mundo señala que la solución es incrementar nuestra productividad.

Pero, ¿qué es la productividad?: la relación entre los bienes o servicios producidos y los factores utilizados. ¿Cómo incrementarla? La productividad depende del uso eficiente de los recursos y eso depende de dos factores clave: capital y trabajo. Para mejorar la productividad lo primero que se le ocurre a cualquiera -lo oímos cada día- es aumentar la eficacia en el uso del factor trabajo: contener los salarios, aumentar el rendimiento de los trabajadores.

Pero eso depende, sobre todo, aunque no sólo, de la inversión en capital, de la mejora de los medios de producción. Por tanto, la inversión en capital productivo debería seguir incrementándose y debería favorecerse desde las Administraciones públicas.

Vayamos un poco más allá. En una economía globalizada e integrada una vía para la mejora es especializarse: debemos dejar de producir lo que no hacemos de forma eficiente y sí producir aquello que se puede hacer más eficientemente; tenemos que centrarnos en los mercados y en los productos para los que tengamos, o podamos tener, mejores ventajas competitivas. Tal vez tengamos más a ganar innovando, haciendo nuevos productos para nuevos mercados más que haciendo mejor lo mismo que veníamos haciendo. Pero para poder cambiar el modelo productivo hace falta promover la flexibilidad; desde los poderes públicos deberíamos facilitar la reasignación de los recursos productivos: mirémonos en el espejo irlandés.

Pero hoy me interesa poner el acento en un aspecto substancial que se pasa por alto, casi siempre, en los análisis. La productividad depende de otro factor fundamental: el talento. Todo lo que hagamos para propiciar que ningún talento se malogre, que todo el que tenga talento se forme y lo acreciente, que la formación sea cada vez de mejor calidad, especialmente la de nuestros profesionales y directivos de empresa, es fundamental. La inversión en educación es rentable a corto plazo.

Finalmente señalaré lo que me parece más importante: está bien acrecentar el talento y sembrar para el futuro pero antes que nada debemos aprovechar el talento que ya hay en las organizaciones. Mientras no consigamos establecer una igualdad real de oportunidades en nuestras empresas, mientras no propiciemos que el único criterio para seleccionar a las personas o para promocionarlas a puestos directivos de cualquier nivel sea el talento estaremos perdiendo la más importante fuente de mejora de la productividad a corto plazo en nuestro tejido empresarial. ¿Cuánto corporativismo absurdo queda por ahí?, ¿cuánto prejuicio basado en qué título tienes, dónde has estudiado, de qué familia eres o a qué clase social perteneces sigue instalado en el mundo de los negocios en nuestro país? Yo lo sé: mucho.

De otra parte, ¿cuánta discriminación hay en la empresa basada en el género?, ¿cuánto nos cuesta en términos de productividad que haya tan pocas mujeres en puestos directivos?: si ellas, las mejores, no están en la dirección, es evidente que hay muchos puestos clave ocupados por personas no tan competentes como si fueran ellas quienes estuvieran.

Estas discriminaciones no sólo tiene un efecto directo; es peor el impacto indirecto: ¿cuánto desánimo y cuánta falta de compromiso generan, entre las personas con talento que contemplan esa forma de actuar, estas actitudes discriminatorias generalizadas?

Eliminar radicalmente la discriminación en las empresas es una revolución pendiente, un cambio cultural que debemos impulsar todos: ¡nos va demasiado en ello!

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