El blog de Gustavo Mata

Estrategia: Las reglas del juego en los negocios

HENRY MINTZBERG: ¡Enhorabuena profesor!

El profesor Minzberg es entrevistado en EL PAÍS con motivo de su visita a Barcelona donde a iniciativa de ESADE va a ser investido como Doctor honoris causa por la Universidad Ramon Llull.

Aunque en la entrevista dice cosas muy interesantes, critica todo y no aporta soluciones para casi nada, como, por otra parte, acostumbra a hacer, casi siempre. No estoy de acuerdo con todo lo que dice pero con algunas de sus observaciones no puedo estar más de acuerdo: Bush es un estúpido; los directivos de las empresas están corrompidos -y no tanto, o no sólo, por deshonestos sino porque sólo piensan en el corto plazo: en el valor de las acciones y no en los beneficios-; los directivos de las empresas en las épocas de crisis se centran en despedir a casi todo el mundo o en realizar activos improductivos y excesos de inventarios para hacer caja -es decir en hacer lo que se llama por ahí reestructuraciones- y nada más; los sueldos de los directivos son escandalosamente altos y eso es insano –¡y tanto!-; la desigualdad entre los diferentes escalones de la dirección en cuanto a retribuciones origina muchos problemas, etc. -¡si yo os contara!; otro día hablaré de eso-. Pero con otras de las cosas que dice no estoy tan de acuerdo como, singularmente, cuando critica, gratuitamente y sin fundamento, generalizando además, a los titulados MBA de las escuelas de negocios.

Henry Mintzberg, es Profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad de McGill en Canadá, y es un prolífico autor, de innegable influencia, con más de cien artículos y más de quince libros publicados sobre management, organización empresarial y estrategia, aunque, a mi entender, como os decía, es más caracterizado por su capacidad para atacar las opiniones ajenas, en donde resulta brillante, que por construir un esquema propio digno de ser tomado en cuenta.

Mintzberg es un gran iconoclasta. En 1973 publicó, The nature of managerial work, encabezando una corriente de pensamiento en la que se propugnaba que la intuición, y no la planificación, era la clave del éxito: “los empresarios de éxito son hombres intuitivos y no analíticos, que usan más el hemisferio cerebral derecho que el izquierdo para gestionar sus negocios”. Con esas tesis atacaba inmisericordemente a todos los propugnadores de la planificación estratégica: autores como Igor Ansoff, Kenneth Andrews, Bruce Henderson, etc.; grandes consultoras como Bain, McKinsey o The Boston Consulting Group y todos los departamentos de planificación de las grandes corporaciones fueron afectadas gravemente por el ataque, pero le adoran -¿?-.

En 1988 escribió, en colaboración con varios autores, una interesante obra enciclopédica, “Strategy Safari”, en donde identificaba y criticaba las -según su criterio- diez escuelas de pensamiento estratégico de forma clarividente y brillante. Muy bueno, de lo mejor para entender la historia de la, llamada por algunos, ciencia de la estrategia.

En 1994 escribió “The Rise and Fall of Strategic Planning”, en donde contribuyó, otra vez, al descrédito de la planificación estratégica. El libro identifica las tres falacias, según él, de la planificación estratégica: la falacia de la predicción, la falacia de la independencia y la falacia de la formalización. La falacia de la predicción: el entorno no puede predecirse con exactitud; puesto que el futuro del entorno depende del comportamiento de los competidores, éste es intrínsecamente impredecible. La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica; sólo los directores manejan algunos de los datos críticos que captan mientras dirigen. La formulación de la estrategia no es un proceso formal periódico cuyo resultado es un documento estratégico. La estrategia debe combinar la formulación formal de la estrategia y los elementos que surgen en la práctica de la dirección y, por ello, está continuamente evolucionando. Por último, la falacia de la formalización: aunque los procedimientos formales para la formulación estratégica tienen la ventaja de la sistematización, son insuficientes para hacer frente a los cambios permanentes en el entorno; para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.

Más recientemente decidió atacar algo que todos reconocen: el papel de las escuelas de negocios en la formación de directivos excelentes. En su nuevo libro: Managers Not MBAs, pone a caldo a todas las escuelas de negocios empezando por las más prestigiosas como Harvard o Wharton y siguiendo por todas las demás. En la entrevista llega a decir que los estudiantes de MBA deberían llevar, al acceder al mercado laboral, un letrero en la frente que dijera: Sorry, not prepared to manage. – acompañado por el símbolo de una calavera y dos tibias cruzadas.

Pese a todo, los papanatas de ESADE -papanatas en esta ocasión, tal vez no en todas, no lo sé, pero desde luego en ésta sí lo son- le proponen como Doctor honoris causa. Tal vez les llamo papanatas a ver si así se fijan en mí y dada su demostrada naturaleza masoquista me nombran Doctor honoris causa también a mí. Por cierto, para que todo el mundo sepa exactamente lo que quiero decir cuando digo papanatas, según la RAE: papanatas es una persona simple y crédula o demasiado cándida y fácil de engañar.

Claro que también, después de poner a parir a las grandes consultoras, Mintzberg ha ganado dos veces el Premio McKinsey; y después de vituperar a las escuelas de negocios han considerado uno de sus artículos como el mejor en Harvard Business Review.

En fin que es mejor tener estrella que nacer estrellado. A partir de ahora me voy a meter con todo el mundo, pero además a tope y sin respetar nada.

Con todo, debo, en justicia, señalar que las aportaciones de MIntzberg en el análisis de las estructuras organizativas –las cinco partes de la estructura, las cinco fuerzas en la estructura, los cinco mecanismos de coordinación, los cinco tipos de estructuras- son absolutamente magníficas. En este tema es uno de los imprescindibles.

Se me ocurría, para terminar, poner en la frente del Mintzberg un pañuelo pirata con la calavera y las tibias, como propone él hacer con los MBA´s, para prevenir a todos respecto de sus opiniones tan radicales y poco fundadas, pero le perdonaré la vida y no lo propondré, aunque con este gesto magnánimo no contribuya a que nadie se fije en mí para darme un honoris causa… ¡qué le vamos a hacer!

5 Comments

  1. Excelente! aunque en eso de “radicales y poco fundadas” tengo mis reservas. Pienso que el Honoris causa es por su trayectoria y por su aporte al estudio de la PE.

  2. Bienvenida al blog Isabel.
    Gracias por el elogio.
    Lo de las opiniones es así, cada uno tenemos una, a mí me parece que las de Mintzberg son poco fundadas y a ti, en este caso, te parece que son las mías las que merecen reservas.

    Un saludo.

  3. El texto está bien, interesante, pero me parece que sobra llamar “papanatas” a la gente de ESADE. Te aseguro que no son crédulos ni fáciles de engañar. Si quieres algo de seriedad en tus opiniones, ahórrate esos comentarios, por favor.

  4. Gracias por el comentario Alberto, pero creo que a la situación le viene el epíteto como anillo al dedo
    El comentario es igual de serio o de poco serio con esa palabra: papanatas. Tal vez así es más provocador. Igual es lo que pretendía al ponerlo. Pero un post no deja de ser ni una cosa ni otra por llamar a las cosas por su nombre en correcto castellano, de acuerdo con la opinión del que escribe.
    Como le digo a Isabel, no pretendo que estéis de acuerdo conmigo. Me parece natural la discrepancia. En este caso yo no estoy de acuerdo contigo, y a tu recomendación de que de si lo que quiero es seriedad, que me ahorre estos comentarios, no pienso hacerle el menor caso.
    Si alguien se siente ofendido por llamarle crédulo o fácil de engañar, lo siento, pero es su problema. Y si alguien me llama poco serio por llamar a los de ESADE papanatas circuntanciales con motivo del galardón a Mintzberg tampoco me preocupa.

    Mintzberg es mucho más crítico y más radical que yo en casi todo lo que analiza y ¡mira!: los criticados le dan premios y todo. ¡A ver si los de ESADE me escriben para darme las gracias por meterme con ellos, llamándoles lo que me parecieron al premiar a alguien que se mete con las insituciones en las que se fiman los MBA, es decir que les critica directamente! Sería otra muestra de papanatismo ¿No?

    Un saludo muy cordial y de nuevo gracias por el comentario.

  5. Hay quien piensa que la “intuición” es algo que tenemos en la infancia sobre todo, y que luego no la desarrollamos, nos convertimos en adultos analíticos, pero se ha comprobado que no es así, psicólogos que afirman que se puede desarrollar mejor esta capacidad al ser adultos, puesto que la intuición en lo que consiste es en pensar de un modo que borramos lo accesorio y nos quedamos ya sólo con lo que nos importa de la experiencia, y establecemos una relación con la memoria y el recuerdo y con la atención del momento, salvando sólo lo necesario, por lo que se piensa más rápido. Tomamos decisiones al margen de los detalles anecdóticos que podrían distraer y filtramos los datos a través de nuestra experiencia, nuestras emociones, nuestros valores y otros factores. Bueno, pues esta facultad la podemos desarrollar con la madurez, en verdad. Así la tendencia a tomar decisiones crecería con la edad.

    En este sentido la estrategia que preconiza Mintzberg me parece buena, pero en el otro sentido que la fundamenta no. Es decir, él nos está hablando del sector servicios, y de las sinergias que produce este sector con otros sectores de la sociedad industrial y con otros servicios en un mundo altamente desarrollado sobre todo en tecnologías. Desengañémosnos, esto es sólo -la tecnología- lo que ha hecho avanzar a todo, a la empresa, y no las relaciones libres o liberales de comercio, que es sólo la manifestación posterior de aquel desarrollo.

    Por eso lo que él predica se puede poner en práctica en cualquier sociedad del primer mundo donde haya las sinergias y las tecnologías suficientes, así como el trabajo, el capital, el conocimiento y la experiencia, donde el gran sector de los servicios se puede desarrollar.
    Pero desde luego nada de lo que dice sería aplicable en otros países de otras áreas menos desarrolladas. Ni en Africa, ni en parte de Asia, ni en Latinoamérica, porque no se dan las condiciones, ni la estructura económica. Y claro que es un problema de estructura.
    El problema de criticar todo es que no se sabe al final lo que se fundamenta, y ello no puede ni debe llevar a una crítica total de la razón, es decir, no puede llevar al desastre de la razón total. Es mejor empezar por la base y todo empezará a tener razón de ser.

    Papanatas, parece el que no se acuerda de donde viene y desde luego el que quiere establecer la misma estrategia igual para todos los países o todos los sistemas de experiencia, que no son los mismos.
    ~
    Gracias, Gustavo, la estrategia es tu tema, y se ve que hablas de él con pasión, espero escucharte más sobre ello.

1 Pingback

  1. Anónimo

Deja un comentario

Your email address will not be published.

*