El blog de Gustavo Mata

Estrategia: Las reglas del juego en los negocios

Categoría: Artículos (página 2 de 3)

NOTAS SOBRE LA EVOLUCIÓN DEL COMERCIO DETALLISTA

El comercio es casi tan antiguo como la humanidad; empezó cuando a algún agricultor o ganadero se le ocurrió colocarse en un cruce de caminos; apiló el producto de su trabajo -fruta, huevos, leche, mantequilla, quesos, etc.- en el suelo o sobre una tosca mesa y comenzó a pregonarla cada vez que alguien se acercaba. La evolución del comercio fue durante miles de años escasa, lentamente se pasó de la venta esporádica o el trueque al mercado ocasional periódico en el que cada vendedor vendía sus productos, frecuentemente agrupado en gremios -carniceros, fruteros, pescaderos, conserveros, guarnicioneros, etc.-. De ahí se pasó a las tiendas permanentes que coexistían con esos mercados semanales en las villas y ciudades cabeceras de comarcas naturales, también frecuentemente agrupadas por gremios o especialidades, como evidencia todavía el nombre de muchas calles o barrios del casco histórico de cualquier vieja ciudad -zapaterías, platerías, etc.-.

Se trata de entornos fragmentados -cada tienda atendía a su parroquia fiel- y también de pequeños clusters – en donde las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda, la proliferación de industrias auxiliares o conexas y la propia competencia, como muchos años después nos resumiría brillantemente en su “diamante” Porter, genera una burbuja de ventaja competitiva compartida por los que pertenecen al cluster que los coloca por encima del resto de posibles competidores-.

Es al final del siglo XIX cuando el comercio se revoluciona afondo. La venta va poco a poco dejando de ser asistida por el tendero, que era el que asesoraba sobre la mercancía a comprar -la tienda era sólo mostrador y trastienda- y el protagonismo se le va cediendo al propio artículo que ahora ha de venderse solo. Es la aparición del libre servicio. Ese fenómeno desarrolla tremendamente las dos ciencias comerciales modernas: el marketing –desde el lado del fabricante- y el merchandising –desde el lado del tendero-; nuevos productos, nuevos envases, nuevas formas de comercio, nuevos diseños de tienda, etc. aparecen. También surge la tienda de tiendas: el department store; todo lo que la clase media puede necesitar reunido en una sola gran tienda, o vendido a distancia a través de un catálogo y servido por correo. Todo eso no hubiera sido posible sin la aparición de las llamadas clases populares y clases medias. Y sin la acumulación de población en las grandes ciudades. Ni la aristocracia ni la burguesía necesitaba de nuevas formas de comercio. Tampoco en las aldeas hacía falta otro tipo de comercio. Es una evolución clara del entorno de las tiendas -fragmentado- a las grandes tiendas -concentrado- . Aparecen claras economías de escala en las compras, y también economías de escala en las operaciones.

En el comercio de alimentación y droguería la tienda tradicional va dando paso también a fórmulas basadas en el libre servicio como el supermercado, que enseguida descubre la ventaja de agruparse para conseguir más fuerza negociadora frente a los fabricantes -inicialmente los más poderosos de la cadena: el que tenía el producto, tenía el poder-. Es la época en la que se crean las centrales de compra en la que se integran varias los supermercados. También descubren que agrupando varias tiendas en una cadena se pueden posicionar con más eficacia en la mente de sus consumidores. Los supermercados empiezan a hacer desaparecer muchas tiendas tradicionales de alimentación y de droguería; son más eficientes, logran mejores precios y mejor servicio y fidelizan mejor a su tipo de clientela.

Más adelante las ciudades crecen mucho, las familias disponen de coche propio, la mujer trabaja y no tiene tiempo para comprar cada día, etc. El macro entorno estaba listo y, de pronto, aparece el hipermercado: una superficie enorme, con toda la oferta de alimentación y droguería, aunque con menor profundidad en el surtido y menor especialización que los supermercados, ubicada en las afueras de las ciudades y con facilidades para aparcar, llenar el coche de mercancías y volver a casa. “Arreglá pero informal: ¡nos vamos al hiper!” que decía Martirio. El hipermercado le permite a la familia ir a comprar dos veces por mes para hacer la compra básica y ofrece mejores precios.

En los últimos treinta años se desarrolla un nuevo concepto. Lo mismo que el supermercado y el hipermercado tratan de ser los category killer de la alimentación y la droguería, se configuran cadenas similares en cada tipo de productos: “todo para la jardinería”, “todo para el bricolaje”, “toda la informática de consumo”, “todos los electrodomésticos”, “toda la moda”, “todo lo que te haga falta para decorar y amueblar tu casa”, etc. ofrecido en una gran superficie especializada.

¿Qué es lo que permite que además estas cadenas hayan crecido y se hayan internacionalizado tan deprisa?: La mejora del poder adquisitivo. La globalización de las tendencias, que son las mismas o muy similares en todo el mundo. El desarme arancelario que permite los intercambios con mayor facilidad. El abaratamiento de los transportes. El acceso de los países emergentes -singularmente los asiáticos- a la producción masiva en condiciones ventajosas por sus bajos costes de manos de obra. La internacionalización y globalización de los mercados financieros. Las modernas tecnologías de la comunicación, la automatización de los procesos, el tratamiento eficiente de datos, etc., están entre las principales causas de que esto se haya hecho posible.

¿Cuál será el paso siguiente?

Gustavo Mata

CÓMO TENER ÉXITO EN TU PUESTO DE TRABAJO

Si quieres puedes ver o descargarte un extracto de la conferencia.

PDF, 56 kB como-tener-exito-en-tu-trabajo

PRESENTACIÓN DE LA CONFERENCIA: CÓMO ENFRENTARSE A UNA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Puedes ver y descargar, si lo deseas, la presentación que Gustavo Mata utilizó en la conferencia CÓMO ENFRENTARSE A UNA ENTREVISTA DE SELECCIÓN, de la que puedes encontrar en el blog un artículo y un enlace a la propia conferencia .

Si quieres acceder directamente la conferencia que se celebró en INDUSTRIALES ESCUELA DE NEGOCIOS de la Universidad Politécnica de Madrid puedes hacerlo pinchando aquí.

LA CLAVE DEL ÉXITO EN LA EMPRESA: ¿UNA MARAVILLOSA INTUICIÓN DEL LÍDER O UNA ESTRATEGIA PLANIFICADA DE FORMA PARTICIPADA?

Artículo publicado en el número 193, de Enero de 2004, de DIRECCIÓN Y PROGRESO, revista de APD, ASOCIACIÓN PARA EL PROGRESO DE LA DIRECCIÓN. Este número fue un monográfico dedicado al resurgir de la estrategia.

LA CRISIS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En los años 70, la estrategia era un arcano que sólo dominaban los planificadores estratégicos. Éstos, desde sus cuarteles generales corporativos, dictaban las estrategias basándose en herramientas de planificación corporativa, como la matriz de Mc.Kinsey-General Electric y, sobre todo, la matriz crecimiento participación de The Boston Consulting Group. Empleando como criterio económico el flujo de efectivo y no los beneficios, los planificadores tomaban sus decisiones: centrémonos sólo en los negocios en los que se pueda alcanzar el liderazgo y desinvirtamos en el resto; empleémos los excedentes en los flujos de efectivo que generan algunas de las actividades para financiar el desarrollo de otras nuevas; utilicemos la capacidad de endeudamiento agresivamente, para financiar el crecimiento a toda costa.

A partir de la crisis del petróleo y el derrumbamiento de las bolsas de los primeros años 70´s, la planificación estratégica, después de haber dominado el panorama de la gestión empresarial, de forma absoluta, en los quince años anteriores, sufrió un importante descrédito. La decepción había sido grave y los ataques a la planificación estratégica abundaron. Henry Mitzberg , desde 1973, encabezó una corriente de pensamiento en la que se propugnaba que la intuición, y no la planificación, eran la clave del éxito: los empresarios de éxito son hombres intuitivos y no analíticos, que usan más el hemisferio cerebral derecho que el izquierdo para gestionar sus negocios.

Hasta los 80´s con Michael E. Porter a la cabeza, no se retoma la línea analítica, con modelos de orientación micro-económica, aunque más centrados, esta vez, en la estrategia de cada unidad de negocio que en la gestión de la cartera de actividades.

LAS CAUSAS DE LA CRISIS

La falta de rigor conceptual de las herramientas de análisis estratégico -pese a su pretendido fundamento micro-económico- y su aplicación dogmática, sin tomar en consideración las severas restricciones que condicionan, en cada caso, su aplicabilidad práctica, están, para nosotros, en la base de las crisis de la planificación estratégica. No es ésta la única causa, pero sí la principal.

Hasta hoy, los modelos de análisis estratégico son, desde el punto de vista científico, muy endebles. Para entender a fondo los sectores de actividad y desarrollar planteamientos estratégicos coherentes en la práctica, no es suficiente con usar los modelos sin plantearse su aplicabilidad concreta a la situación específica contemplada, hace falta conocer los fundamentos teóricos, las bases micro-económicas en que se sustentan las herramientas. No se debería, razonablemente, abordar la planificación estratégica de un negocio mediante recetas, aunque intuitivamente nos parezcan válidas y, en general, pudieran serlo. Hay que criticar las conclusiones a las que nos lleven, a través de un proceso de razonamiento solvente. Para emplear las herramientas hace falta flexibilidad y pragmatismo, pero también rigor, y eso sólo se puede conciliar si se tiene criterio, algo que sólo puede proceder del estudio profundo de las bases teóricas en que se sustentan.

EL AZAR Y LA SUERTE

Desde tiempos remotos fortuna y casualidad están ligados en la mente del hombre. Fortuna es suerte, algo que ocurre sin que la voluntad intervenga; un hecho fortuito es una casualidad; y fortuna es también riqueza, éxito. En la mitología, la diosa Fortuna, que tiene a su lado el cuerno de la abundancia del que rebosa oro, tiene a sus pies una rueda que en su giro reparte la suerte, subiendo a la gloria a quien después va a dejar caer en la desgracia. ¿Estamos gobernados por el destino y la condición para triunfar es haber nacido con suerte?; ¿será el éxito algo casual? La respuesta es categórica: no, el éxito no se puede lograr sin una estrategia adecuada; no hay ninguna duda al respecto, el éxito es, precisamente, la consecuencia de haber seguido una buena estrategia. Más allá de que la estrategia esté mejor o peor formalizada, más o menos explicitada, cualquier empresa de éxito tiene una estrategia.

Por más turbulentos que sean los tiempos y por más acelerada sea la tasa de cambio en el entorno empresarial, el mundo de los negocios no está regido por el azar, tiene sus reglas; para triunfar hay que conocerlas; sólo aquellos que conocen las reglas del juego pueden plantear las estrategias que les van a permitir alcanzar el éxito en su actividad.

LA INTUICIÓN

Si bien muchas veces puede parecerlo, el éxito no es la consecuencia de una maravillosa intuición. La intuición no resuelve mágicamente los dilemas a los que las empresas se enfrentan. Incluso, puede que la intuición sea un factor limitativo, pues cuando, por intuición, ya se hubiera encontrado la solución perfecta, es muy poco probable que nadie se aplicara a razonar con método sobre todos los aspectos del problema para buscar todas las posibles soluciones y luego escoger la más adecuada. En estrategia no se trata de encontrar “la” respuesta, se trata de buscar las respuestas posibles y escoger después la idónea.

El insigne matemático Profesor Puig Adam prevenía a sus alumnos de ingeniería, con un ejemplo bien ilustrativo, sobre los riesgos de la intuición pese a reconocer que ésta era una virtud propia del ingeniero, casi la más característica. Preguntaba, ¿les parece probable que dos españoles tengan en su cabeza el mismo número de cabellos?; la respuesta intuitiva es no. Sin embargo -y sólo para empezar- todos sabemos que hay muchos españoles absolutamente calvos, con cero cabellos. Razonemos un poco más: para que fuera cierto lo intuido -que no hubiera dos españoles con igual número de cabellos, o, lo que es lo mismo, que todos los españoles tuvieran diferente número de cabellos en su cabeza- sería necesario -si fuésemos 40.000.000 de españoles- que un español tuviera cero cabellos, otro uno, otro dos, otro tres, otro cuatro etc., hasta llegar a uno que tuviera 39.999.999, y, por último, otro que tuviera 40.000.000. Pues bien, como el número modal de cabellos en la cabeza de un español es de, aproximadamente, 200.000, para que un español tuviera 40.000.000 de cabellos necesitaría un cuero cabelludo doscientas veces mayor, en superficie, que la moda. De lo que podemos concluir que: no sólo es probable, es absolutamente seguro que habrá muchísimos pares de españoles con igual número de cabellos. Dejarse llevar por la intuición tiene muchos riesgos. Yo también les prevengo como hacía el profesor Puig Adam con sus alumnos: tengan siempre cuidado con su intuición; puede llevarles a equivocarse gravemente, y, lo que es peor, a equivocarse con una gran seguridad, que es la peor forma de equivocarse. Es indudable que la intuición pueden aportar mucho al proceso de reflexión estratégica, pero sólo si se pone al servicio de un discurso intelectual lógico y bien construido, sólo si está subordinada e integrada en un análisis ordenado; si no es así, no sirve para gran cosa.

La llave del éxito no es la suerte de estar en el sitio adecuado en el momento oportuno, ni una brillante intuición; sólo una reflexión serena cimentada en el conocimiento profundo de las reglas de juego, del medio en el que se desenvuelve la actividad y de las características de la empresa, podrá servir para concebir una estrategia adecuada que pueda llevar al éxito continuado.

LA CAPACIDAD DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA DE LOS EMPRESARIOS

La capacidad de reflexión es una característica común a todos los empresarios de éxito que he conocido; aunque no suela ser la más observada por quiénes no les conocen de cerca. Cualquier empresario sensato duda y duda, una y otra vez, de sus percepciones y conclusiones, hasta que ha analizado cada cuestión desde todos los puntos de vista posibles. Luego se lanzará a la acción como un auténtico fanático, sin sombra de duda de que va a conseguir sus objetivos, pero antes habrá reflexionado, cavilado y dudado hasta el límite. Nadie sabe las horas de meditación, análisis y dudas, en la intimidad, que hay detrás de esa confiada y decidida forma de acometer los problemas que exhiben, en público, los empresarios. Detrás de cada líder empresarial que se muestra ante todos rebosante de entusiasmo y seguridad en sí mismo, hay un analista obsesivo y recurrente, dubitativo y timorato, que sólo los más íntimos alcanzan a observar.

EL PAPEL DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN EN EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Aunque debe quedar muy claro que la definición de la estrategia es una responsabilidad exclusiva de la dirección general, el análisis estratégico ha de ser, en nuestra opinión, un proceso participativo que implique, al menos, al equipo de colaboradores directos del máximo responsable con él. Sé bien que la reflexión en grupo es más trabajosa, pero, sin duda, el análisis es más rico, las apreciaciones y valoraciones más fiables y las propuestas de acción mucho más creativas e innovadoras que las que resultarían de un análisis individual. Los conceptos que manejamos en un análisis estratégico son sutiles y, aunque estén bien definidos y delimitados, corren, constantemente, el riesgo de ser malinterpretados. El trabajo en grupo garantiza la interpretación exacta de los conceptos y una mayor fiabilidad en las valoraciones que serán así más equilibradas y objetivas. Por otro lado, aunque los grupos son mucho más lentos para razonar, si queremos creatividad, y eso es muy importante en estrategia, nada mejor que un grupo para lograr propuestas innovadoras, siempre que a cada miembro del grupo se le dé libertad para proponer sus ideas. No olvidemos que los individuos muy creativos proponen muchas tonterías por cada genialidad que aportan -a los genios se les ocurren mucho más que diez tonterías por cada idea válida-, por lo tanto, si queremos creatividad en un grupo, preparémonos a oír bobadas, porque si no las consintiésemos, o las descalificásemos rápidamente, las personas imaginativas se inhibirían y jamás a llegaríamos a oír ninguna genialidad. Pero, sobre todo, lo más trascendental es que el trabajo en grupo implica el compromiso del equipo con las conclusiones y con las propuestas hechas. No tiene sentido reflexionar sobre la estrategia si no se piensa que las conclusiones del análisis estratégico están destinadas a ponerse en práctica; el análisis estratégico sólo tiene sentido si está destinado a la acción. Pues bien, toda la participación que hayamos dado al equipo en la etapa de reflexión, será trabajo que nos ahorraremos para conseguir su compromiso en la fase de puesta en práctica. Si han participado en el análisis estarán comprometidos, ¡y de qué modo!; pero si no se han sentido partícipes del diagnóstico nadie será capaz de implicarlos realmente en la acción con un compromiso pleno; a pesar de las apariencias, no estarán comprometidos de verdad con algo en lo que no han tenido parte. Son los responsables ejecutivos y no los planificadores los que han de definir la estrategia.

EL PAPEL DE LOS CONSULTORES DE ESTRATEGIA

El papel de los consultores de estrategia no es -como parece que algunos piensan- definir la estrategia para la empresa que les consulta. La consultoría estratégica, para nosotros, es una consultoría de proceso; para el consultor, no se trata de diseñar la estrategia que ha de seguir la empresa, se trata de acompañar al empresario y a sus directivos en un proceso de reflexión estratégica -que sólo ellos están en condiciones de realizar- asegurándoles el apoyo metodológico y el rigor conceptual necesario -aún mejor dicho imprescindible- para poder llevarlo a efecto. El consultor de estrategia que olvida su papel y trata de suplantar al empresario en la decisión sobre la estrategia a desarrollar es, para mí, tan ridículo como un tocólogo que en el trance de atender a una parturienta, ante un parto difícil, propusiera ser él quien se subiera a la camilla de partos e intentara alumbrar al retoño.

Si hubiera algún consultor capaz de marcar realmente la estrategia a sus clientes, ¿cuáles deberían ser sus honorarios? Los empresarios y sus directivos son quienes conocen a fondo los sectores de actividad y las particularidades de su empresa y son ellos los que están en condiciones de hacer el análisis y de proponer las soluciones más creativas y eficaces para abordar los desafíos que la empresa tiene. Lo que ocurre es que, frecuentemente, carecen de método para hacerlo bien; ese es el papel del consultor en estrategia: dar el apoyo metodológico; asegurar que la reflexión se lleva a cabo tomando en consideración todos los elementos y de forma secuencial para que desemboque en propuestas concretas de actuación que lleven a conseguir los objetivos propuestos; actuar en el grupo de reflexión como actúa un catalizador en una reacción química, promoviendo que el talento y el conocimiento de los responsables aflore. Si ellos, los empresarios y sus equipos de dirección, no fueran capaces de encontrar las respuestas, ¿quién se las podría dar?

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

CÓMO ENFRENTARSE A UNA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Además del artículo, que puedes leer a continuación, si quieres, puedes acceder a una conferencia grabada en video que está, repartida en cinco archivos, en la página web de Industriales Escuela de Negocios:

Primera parte.

Segunda parte.

Tercera parte.

Cuarta parte.

Quinta parte.

Cuando alguien se enfrente a una entrevista de selección debe conocer bien el punto de vista del que le va a entrevistar. ¿Qué es lo que pretende el entrevistador?; ¿en qué se está fijando para evaluar?, ¿es un buen entrevistador o no? Los errores más comunes del mal entrevistador se notan enseguida: falta de preparación de la entrevista, falta de enfoque, prisas, tomar notas, hablar más que escuchar, hacer preguntas cerradas, telegrafiar las repuestas, tomar la actitud de un vendedor. El buen entrevistador tiene claros los objetivos que desea cubrir con la entrevista, está focalizado; no hará preguntas abiertas sino específicas y no evitará las preguntas difíciles si surgen. Tomará la actitud de un comprador.

Lo primero que habrá hecho el entrevistador es revisar previamente el CV. En un CV hay mucha más información que la obvia y él habrá detectado si hay falta de precisión terminológica que oculte la realidad en cuanto a: formación, idiomas, puestos, etc. Todo el mundo sabe con precisión cuando llegó a un trabajo y cuando lo dejó; la imprecisión suele ocultar o velar: datos, pasos en falso, fracasos, etc. Si hay contradicciones, el entrevistador competente no pasará jamás por encima de ellas, las aclarará con delicadeza, pero del todo; pedirá que el candidato explique bien cada cambio: por qué cambió, cuanto ganaba antes, cuanto pasó a ganar, etc.; repasará minuciosamente todo el proceso, y más si detecta contradicciones. ¡Recuerde que las mentiras suelen ser descalificantes!

No debe extrañar que el entrevistador trate de averiguar la historia personal del candidato: la vida de la gente empieza al nacer, no cuando acceden al mundo laboral; en la historia personal previa a lo laboral están muchas de las claves de su perfil profesional: ¡deje que le pregunten!

Para evaluar a un candidato a un puesto con responsabilidad de mando sobre personas, un buen entrevistador tratará siempre de medir las capacidades básicas: aptitud para organizar y organizarse, habilidad para la solución de problemas, comunicación, motivación y relaciones personales. Tras un ligero calentamiento inicial con intercambio de frases de cortesía, adoptando una postura empática y abierta, el entrevistador hará preguntas como estas:

¿Cómo se reparte tu jornada laboral? ¿Cómo fijas prioridades? ¿Cómo repartes tareas? ¿Cómo controlas a tu gente? ¿Qué haces mejor: planificar o implementar lo que has planificado? ¿Qué cosas no delegas nunca? ¿Qué es lo que delegas casi siempre? ¿Trabajas por objetivos? ¿Tu equipo también? ¿Qué cambios has hecho en tu departamento?

Así es como averiguará la capacidad del candidato para planificar, para organizar y organizarse, para delegar, para controlar; es decir cómo es su capacidad de organización.

En una jornada normal: ¿qué tipo de cosas haces?, ¿qué problemas tienes?, ¿cómo los acometes? ¿Cuál ha sido el peor problema que has tenido este último año?, ¿cómo lo solucionaste? Y en toda tu experiencia laboral: ¿cuál fue el más difícil de abordar?, ¿qué hiciste? Haz una crítica de tu actual compañía. ¿Has identificado ahí alguna oportunidad o algún problema que no estuviera antes sobre la mesa?

Así averiguará si el candidato se hace cargo, rápida y eficazmente, del origen, naturaleza y dimensiones de un problema y si logra conclusiones apropiadas de la información de la que dispone; es decir averigua cómo es él en cuanto a su capacidad de solución de problemas.

¿Como te comunicas con tu equipo, clientes, jefes, proveedores,…?: ¿por teléfono, a través de cartas o fax, en reuniones individuales, en reuniones en grupo?, ¿de qué modo te gusta más hacerlo? ¿Haces buenas presentaciones?: cuéntame como fue la última. ¿Cómo vendes tus ideas? ¿Intervienes a menudo espontáneamente en las discusiones o prefieres la discreción? ¿Te consideras un buen comunicador? ¿Te han elogiado alguna vez porque sabes escuchar? ¿Qué harías para mejorar tus habilidades de comunicador? ¿Has tenido que enseñar “todo lo de tu oficio” a alguien? ¿A quién le has pedido ayuda o un consejo en la última semana?

Así es como se va a evaluar su capacidad de comunicación: ¿sabe escuchar y sacar conclusiones?, ¿se explica con claridad?, ¿es persuasivo?, ¿se moverá bien en los contactos persona a persona o en la discusión en grupos pequeños?, ¿sabe hacer presentaciones por escrito?

Dame tres razones para cambiarte de empleo. ¿Qué es lo mejor y lo peor de tu actual posición? ¿Qué es lo que menos te gustaba de tu anterior trabajo? ¿Qué te gusta más: la línea o el staff? ¿Qué es lo que te atrae de este nuevo trabajo? ¿Qué situaciones te emocionan especialmente? ¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre? ¿Qué prefieres: completar un trabajo a tiempo o hacerlo bien? ¿Qué es para ti tener éxito? ¿Quién ha sido tu maestro? ¿A quién te gustaría parecerte? ¿Admiras en especial a alguien conocido? ¿Te marcas objetivos personales?, ¿cuáles tienes ahora para este año o para este mes? ¿Como reaccionas cuando te mete presión el jefe?, ¿cuéntame como fue la última vez que tuviste que trabajar a presión?

Así es como van a medir la motivación del candidato: ¿tiene suficiente arranque e iniciativa?, ¿lucha por sus objetivos?, ¿aguanta la presión?, ¿está orientado a la excelencia?

Descríbeme al jefe ideal. ¿Cómo es tu estilo de dirección?; cuéntame ejemplos de como pones en práctica ese estilo que tienes. Descríbeme a un subordinado ideal; ¿eres tú así? ¿Cómo eres con tu jefe? ¿Cómo te ve la gente de tu equipo? ¿Qué es lo primero que suelen decir de ti tus jefes? ¿En qué crees que es en lo que más se ha notado tu presencia en tu empresa? ¿Has trabajado a menudo en equipo?, cuéntame el último trabajo que habéis hecho en equipo. ¿Tú hablas más a tu gente o ellos hablan más contigo? ¿Hablas tú antes y luego ellos o ellos antes y tú después? ¿Cómo haces para que tu gente se sienta un equipo? ¿A cuantos subordinados tuyos han promocionado?, cuéntamelo en detalle.

Así es como van a medir la habilidad en las relaciones personales del candidato.

También es importante para el entrevistador averiguar qué es lo que el entrevistado piensa acerca de sí mismo. Con preguntas como las que siguen, un buen entrevistador despejará esta incógnita: ¿qué piensa él entrevistado de sí mismo?

¿Qué tienes tú que no es fácil que tengan otros candidatos? ¿Descríbeme cómo eres, tu personalidad? ¿Cuál es tu mejor virtud? ¿Cual es tu peor defecto? ¿Qué objetivo tienes a cinco años?, ¿qué te falta ahora para lograrlo? ¿Qué quieres ser cuando seas mayor? ¿Cuanto quieres ganar al año ahora?, ¿y dentro de dos años?, ¿y dentro de cinco? ¿En qué compañía te gustaría trabajar? ¿Cuál ha sido tu mejor jefe?, ¿cómo era? ¿Cuál ha sido tu peor jefe?, ¿por qué? ¿En qué compañía no querrías trabajar? ¿Cuál ha sido tu mayor éxito? ¿Cuál ha sido tu mayor fracaso? ¿Dime tus cinco mejores logros en tu trabajo actual? ¿Si empezaras de nuevo tu carrera, qué es lo que harías de forma diferente o no harías? Lístame cinco cosas que te gustaría mejorar de ti. Ordena tus habilidades en solución de problemas, comunicación, motivación, relaciones y organización.

Si cuando vas a una entrevista de selección tienes contestadas de forma consistente todas estas preguntas, vas a causar una impresión fantástica, pero no te engañes, sé sincero, un buen entrevistador siempre se va a dar cuenta de si eres o no consistente; y además, si quieres moverte, deberías estar conforme con tu forma de ser, si no, lo mejor es que trates de cambiar lo que no te gusta de ti antes de acudir a ninguna entrevista en donde, sin duda alguna, van a saber hasta qué punto estas de acuerdo contigo mismo.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

Page 2 of 3
1 2 3
« Siguientes entradas Recientes entradas »