Al final de cada año son muchos los que se encuentran inmersos en la ceremonia del “bonus”: unos deben determinar éste para sus subordinados; otros cavilan sobre la cuantía exacta de su premio anual: ¿hasta qué punto se considerarán alcanzados los objetivos cualitativos establecidos en la retribución variable?; ¿habrá otra vez ajustes inesperados por causas sobrevenidas?; ¿me la van a volver a jugar? En el caso de que el premio anual colme o supere sus expectativas personales se alegrarán; pero, ¿cuánto les durará la motivación?: poco tiempo; el dinero, sobre todo a partir de un cierto nivel retribuido, no motiva; son otras las necesidades que se esperan cubrir; pero en el caso de que sea inferior a lo que esperaban, simplemente con que sea un poco más baja de lo que estimaran que debería ser, ¿cuánto les durará la desmotivación?, probablemente mucho tiempo.

El trabajo de los Directivos consiste en lograr resultados a través del trabajo de otros; se trata de hacer que otros hagan. Pero cada grupo a cargo de un Directivo trabaja coordinadamente con otros grupos y todos ellos, a su vez, dependen de otro Directivo. ¿Qué premiar, entonces?: ¿el cumplimiento de los objetivos globales o el cumplimiento de los objetivos de cada grupo?

Supongamos que los objetivos estuvieran bien asignados; es decir que la pirámide de objetivos asignados a todos y cada uno fuera consistente. Así, los objetivos globales deberían alcanzarse cuando todos y cada uno de los objetivos parciales se hubieran logrado. Eso supondría que con que uno sólo de los objetivos parciales no se cumpliera ya no sería posible alcanzar el objetivo global. ¿Se imaginan la cara de los Directivos que no pudieran alcanzar su premio por el objetivo global, cuando la causa fuera que uno de ellos no hubiera logrado su objetivo parcial? ¿Creen que de verdad cohesiona a los equipos asignar premios a objetivos globales? Fijar incentivos a los objetivos globales no es tan incentivador como parece; aunque muchos piensen que así se cohesionan los equipos, no está tan claro que así sea.

Aunque si fijáramos el incentivo sólo al logro de los objetivos de cada Dirección, olvidándonos del objetivo global, tampoco está nada claro que el sistema funcionara bien; los objetivos parciales son mutuamente interdependientes; el logro de los objetivos de cada uno depende del logro de los objetivos de los demás. En el momento que no esté claro que los objetivos a alcanzar sobre los que se configure la retribución variable dependen realmente del Directivo a quien se le asignan, y no de los otros, el papel de incentivo por la consecución de los objetivos parciales se tambaleará. Si el premio no depende del resultado de la gestión propia; si no está clara la conexión entre desempeño y resultado ¿qué incentiva el premio? Desde el punto de vista matemático, pensando en la optimización del resultado global de acuerdo a la influencia marginal que cada resultado parcial tuviera en éste, considerando lo fundamental, la influencia que el incentivo a los objetivos parciales tuviera sobre el resultado parcial, resulta imposible, en casi todos los casos, encontrar una solución congruente

Aunque, realmente, casi nadie asigna objetivos parciales desagregados de forma coherente con el objetivo general; yo, sinceramente, nunca he visto que la fijación de los objetivos parciales se haga de forma coherente: siempre se apunta a que cada objetivo parcial sea muy exigente, contando con que tal vez no se llegue a alcanzar, lo que lleva a que la suma de los objetivos parciales no lleve al objetivo general. Eso nos mete en otra trampa aún peor: si los objetivos parciales son inconsistentes con el objetivo general y, probablemente, mutuamente inalcanzables, ¿cuál es la primera consecuencia?: los Directivos a cargo de las Direcciones funcionales entienden inmediatamente el juego al que se les está sometiendo, ¡no son tontos!, y extraen la consecuencia: no es verdad lo que les plantean; no es tan crítico alcanzar el objetivo parcial asignado; a partir de ese momento, perdida la credibilidad, ¿qué queda del sistema?

De otra parte, al mismo tiempo que se decide y comunica el premio del año pasado se fijan los objetivos del año en curso; todos saben que el nivel de exigencia sobre los objetivos es siempre creciente, de tal manera que si este año el Directivo ha alcanzado o sobrepasado sus objetivos los del próximo año serán más difíciles de alcanzar que si en este año no se han logrado. ¿Qué efecto creen que tiene eso en la gente? ¿Por qué no piensa en el efecto que eso tiene en usted cuando está en la misma circunstancia? Yo se lo digo, no contribuye en nada a mejorar los resultados de la organización; todo lo contrario, está desmotivando.

Mucha gente piensa que es fácil administrar un sistema de premios; se equivocan; administrar premios es mucho más complicado, me atrevo a decir infinitamente más difícil y exigente, que administrar castigos. Cuando castigas, castigas a uno, pero cuando premias a uno estás castigando a todos los demás; los que se sienten no premiados piensan que han sido castigados. Créanme, no es nada fácil administrar premios. En consecuencia, los Directivos a veces se obsesionan por diseñar un sistema de incentivos justo; ese es un error de enfoque: los sistemas de incentivos deberían ser, fundamentalmente, incentivadores; probablemente el Director, tratando de diseñar algo, en primer lugar “justo”, diseñe un sistema que no llegue a ser nunca incentivador. Los sistemas de incentivos deberían ser, ante todo, incentivadores, aunque tal vez para eso deberían ser justos, pero nunca al revés.

Con todo, lo más importante es saber que los premios o los castigos no sirven para modificar las conductas. Para modificar conductas lo que funciona es el ejemplo que reciben de su jefe, la ayuda que éste les da, lo que les enseña, la información clara y oportuna de cuánto les afecta individual y colectivamente, el respeto a su singularidad, la disponibilidad permanente, etc. Muchos jefes “delegan” en un sistema de retribución variable por objetivos la motivación de sus empleados, olvidándose de que ésta depende de lo que acabamos de señalar y no de los premios o incentivos. Otros hacen algo mucho peor: tratan de manipular a los dependientes, conscientes del poder que la fijación de la retribución les da.

Es preciso retribuir inteligentemente a los Directivos y planear adecuadamente sus carreras; pero no veo que la solución sean los sistemas de retribución variable tal y como están concebidos hoy.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena