El blog de Gustavo Mata

Estrategia: Las reglas del juego en los negocios

Autor: Gustavo Mata (página 85 de 88)

¿SE PUEDE DIAGNOSTICAR EL POTENCIAL DE UN PROFESIONAL PARA OPTAR A UN PUESTO DE NIVEL DIRECTIVO?

Publicado en Capital Humano, nº 182. Noviembre, 2004.

A lo largo de mi vida profesional, durante casi veinte años, he estado en muchos puestos de primer nivel directivo, en diferentes compañías -públicas y privadas- de distintos sectores de actividad -fertilizantes químicos, transformación de plásticos, productos de loza, porcelana, vitrificados y vidrio templado, grandes almacenes por departamentos, industria alimentaria, consultoría, etc.- en las más diversas posiciones -Dirección de varias fábricas, Dirección de Recursos Humanos, Dirección de Operaciones, Subdirección General, Dirección General Adjunta, Dirección General y Presidencia Ejecutiva-. Mi experiencia en la línea, me ha dado la oportunidad de disponer de un excelente observatorio para identificar las claves del éxito de mis colaboradores directos: las características comunes de los mejores hombres que he tenido la suerte de tener en mis equipos.

Durante otros cinco años, he trabajado, casi exclusivamente, en la selección de candidatos a puesto de primer nivel directivo. En esos años, he realizado varios miles de entrevistas en profundidad a candidatos preseleccionados para optar a posiciones de dirección. ¿Me ha dado esa experiencia alguna o algunas claves para pronosticar el éxito de los candidatos en el futuro desempeño de sus funciones de dirección? Sería lamentable que la respuesta fuera no; sí, tengo una idea clara de cuales son las claves, aunque tal vez mis ideas resulten poco originales, pues son muy parecidas a las que cualquier consultor o cualquier profesional experimentado tendría y las mismas que se pueden ver en muchos de los excelentes trabajos que sobre el tema se han escrito.

Desde que, en 1973, en la cátedra del profesor David McClelland se publicara el célebre trabajo “Testing for Competence rather than Intelligence”, todos sabemos que un cociente intelectual elevado no garantiza el éxito en el desempeño de posiciones directivas. Hasta entonces, un buen cociente intelectual, junto a una formación académica adecuada y una experiencia suficiente, eran casi las únicas medidas con la que se intentaba diagnosticar el futuro éxito en el desempeño de cualquier puesto directivo. Ahora sabemos que las tres son condiciones umbral, es decir “sine qua non”, necesarias pero insuficientes para el éxito.

Al profesor McClelland, le debemos la introducción del concepto de competencia, que ha sido tan manido, que conviene que de vez en cuando alguien recuerde su sencilla definición: las competencias son aquellas características que llevan a un desempeño superior. Bastaría con identificar éstas para encontrar las claves que estamos buscando. Las competencias más relevantes, como señalaba McClelland, se agrupan en torno a la iniciativa, la motivación de logro, la adaptabilidad, la influencia, la capacidad de liderazgo, la conciencia política, la empatía, la confianza en uno mismo y la capacidad para alentar el desarrollo de los demás. Desde que Daniel Goleman, fantástico divulgador de las ideas de su maestro, David McClelland, nos haya expuesto en sus muchos escritos relacionados con lo que él ha dado en llamar -muy acertadamente por cierto- la competencia emocional, todos las conocemos.

Pero, nuestro enfoque, en este artículo, no va a ser tanto una descripción más de las competencias sino una aproximación, necesariamente parcial, a algunas de las claves que permitirían diagnosticar que el candidato posee esas competencias.

Lo primero que debemos señalar es que el hecho de que la inteligencia privilegiada -nos referimos al cociente intelectual elevado- no sea condición suficiente para el éxito, no significa, como algunos tratan de mantener, tal vez para consolarse, que no sea una condición necesaria. La primera condición, necesaria pero no suficiente, para el éxito, es disponer de un elevado cociente intelectual. El promedio del cociente intelectual de una amplia muestra representativa de directivos españoles de primer nivel ejecutivo que desempeñaban con éxito sus funciones era 136, mientras que el promedio del cociente intelectual de los directivos de segundo nivel, es decir de los que reportaban directamente al primer nivel ejecutivo, de las mismas empresas era 127 y de los que dependían de éstos, 120.

Que hagan falta más cosas que la inteligencia para tener éxito y que sólo el disponer de una buena cabeza no garantice éste, es una cosa; pero, otra es que, no hay duda, para tener éxito como directivo hace falta una notable inteligencia; sin ella, es imposible tener un desempeño adecuado en puestos directivos. Aclaremos que, además de que el cociente intelectual global sea elevado, es muy conveniente que tanto el cociente verbal, como el manipulativo estén equilibrados: un directivo necesita tanto interpretar adecuadamente los hechos, trabajar con ellos y lograr conclusiones válidas, como moverse con soltura a través de las estructuras sintácticas formales del lenguaje.
Pero, tan importante como disponer de unos buenos recursos intelectuales es tener un adecuado enfoque a la hora de ponerlos en juego. Cuando se afrontan problemas, hay tres formas básicas de orientar los recursos intelectuales: algunos los orientan, preferentemente, a captar el conjunto del problema para lograr la visión global del mismo; otros tratan de ver, antes que nada, los aspectos más prácticos del problema, obteniendo conclusiones pragmáticas de forma preferente; y otros los orientan hacia el análisis pormenorizado y detallado del problema. Bien, cada persona tiene una orientación preferente de sus recursos y para el desempeño exitoso de puestos directivos es imprescindible disponer de una orientación preferencial hacia lo global; es preciso emplear los recursos para captar, sobre todo, el conjunto del problema.

Hay algunas personas con doble orientación: capaces, por ejemplo, de captar la esencia global de un problema al tiempo que realizan análisis minuciosos y detallados del mismo; o que tienen visión global y que, a la vez, jamás se les escapan las consecuencias prácticas que tiene cada aspecto del problema; o que son minuciosos y detallistas a la vez que pragmáticos. Siempre que incorporen la visión global, una orientación doble les otorga un plus en el desempeño.

Señalaremos también que hay algunas personas, pocas, con orientación tridimensional: los capaces de captar el conjunto del problema, analizar cada detalle y las consecuencias prácticas, simultáneamente. Esas personas logran una tremenda eficacia en la utilización de su inteligencia: son auténticas joyas.

Algunas personas como las que hemos descrito con recursos mentales notables y buen enfoque de esos recursos en condiciones normales, pierden su capacidad cuando los problemas que afrontan están cargados emocionalmente. Un directivo tiene que poder trabajar en condiciones emocionalmente muy cargadas, tiene que se capaz de obtener síntesis integrativas brillantes ante los problemas que afronta, a través de la captación de elementos dispersos y aparentemente inconexos, y debe hacerlo, con igual eficacia cuando la tensión emocional sube o cuando los problemas sean emocionalmente neutros. Esto no es difícil de detectar si se tiene un poco de experiencia como entrevistador, aunque hace falta delicadeza para hacerlo bien.

Pero, como decíamos, no sólo en la inteligencia están las claves. Una característica común a los directivos de éxito es su interés profundo por comprender sus características psicológicas -tratan de conocerse profundamente a sí mismo y son muy autocrítricos- y las características psicológicas de los demás. El interés por entender las dinámicas de los comportamientos individuales y colectivos es muy importante en un perfil directivo.

También la forma de sentir del candidato es clave para el éxito. Sí, parece sorprendente, pero la forma de sentir es muy importante. Básicamente, hay dos formas de sentir: introtensiva y extroversiva. Algunas personas alcanzan sus emociones más fuertes en su propio interior; éstos, cuando buscan satisfacer sus necesidades de gratificación inmediata, las encuentran dentro de sí, alrededor de su bien asentada escala de valores; para ellos, poder ser fieles a su principios es lo fundamental, en eso consiste la seguridad que buscan permanentemente. Hay una frase que repiten que les define: “yo soy así, que quieres que le haga”. Otras personas viven volcadas hacia fuera, buscan la gratificación en su entorno, con el que pretenden, sobre todas las demás cosas, estar en constante equilibrio; valoran tanto este equilibrio que son capaces de disfrazar sus auténticos sentimientos con tal de mantenerlo. El chiste del gordito que contesta, cuando le preguntan “¿por qué estas gordo?”, “será porque no discuto”; y que cuando le replican, “no puede ser por eso”, dice: “pues no será por eso”, es bien ilustrativo del comportamiento de un extroversivo puro. Es relativamente fácil detectar este aspecto en las entrevistas.

Las personas introtensivas suelen ser más creativas, conceptualizan muy bien, pero, muchas veces, las más, no captan bien lo que ocurre en su entorno: no se enteran. Las personas extroversivas captan todo, absolutamente todo, lo que ocurre en su entorno, pero difícilmente logran interactuar con él. Es un típico error de seleccionador diagnosticar que un extroversivo va a ser un buen directivo, por lo deprisa que capta todo, pero si no interactúa no sirve para nada lo que capta.

Entre ambas formas básicas de sentir, como si de un color blanco o negro se tratara, hay toda una gama de grises, de formas de sentir duales. Un directivo necesita, lógicamente, para poder interactuar con su entorno, disponer de un sentir dual: de una parte debe captar todo lo que ocurre en su entorno, pero, de otra, debe tener una gran vida interior que le permita hacer elaboraciones complejas de los muchos estímulos que recibe y llegar a conclusiones; entonces, cuando las tiene, las vuelca a su entorno y vuelve a recibir retro alimentación que, de nuevo, es la base de sus elaboraciones creativas; etc.: esa es la clave de la adecuada interactuación con el entorno, el sentir dual.

Otra de las claves de un desempeño adecuado de un puesto directivo está en los roles prototipo que cada persona tiene. En los primeros años, tal vez meses, de existencia, las personas fijan una serie de roles que son los que luego van a desempeñar en su vida. Las personas comunes tienen, usualmente, un limitado catálogo de roles prototipo, pero, por ejemplo, los actores, los buenos, son personas que disponen de catálogos más amplios, lo que les suele dar una tendencia mayor a la inestabilidad emocional. Algunos de los roles que tienen las personas en su catálogo tal vez nunca se lleguen a desempeñar, pareciera que uno los tuviera sólo para soñar o para jugar, pero todos los papeles que uno asume a lo largo de su vida están en su catálogo. Está claro que un directivo necesita disponer en ese catálogo del rol de líder, sino no va a poder actuar como tal. Esto, las más de las veces, es muy difícil de detectar “a priori”, pues la propia persona no es consciente de esa característica, que está en su subconsciente y que aflora sólo cuando se enfrenta a una situación que le exige asumir ese papel. Son muchas las personas con potencial para ejercer el liderazgo que lo ignoran; incluso, cuando son sometidos a tests para diagnosticar su perfil de liderazgo, éste no aparece con nitidez; pues sólo cuando lo han ejercido de alguna manera aflora.

Otra de las características a detectar de un directivo con pronóstico de éxito es su abanico de intereses. A las personas con pronóstico de éxito para puestos directivos les interesan muchas cosas, casi todas. Alguien con un abanico de intereses reducido es muy difícil que alcance el éxito en responsabilidades de dirección. Los directivos de éxito tienen una abanico de intereses muy amplio y diverso. En este caso, se trata de una característica bien fácil de diagnosticar a través de una conversación relajada.

Imaginemos una persona que reúna todas esas características que estamos describiendo pero que no tuviera una buena cultura general y un buen tono social: probablemente se perdería oportunidades que le resultarían claves para su trabajo. Los directivos se mueven, habitualmente, en ambientes de cierta sofisticación, en los que un candidato debe sentirse cómodo. Si no se dominan, naturalmente, las pautas de comportamiento social y no se tiene una amplia cultura de contenidos generales, se va a perder mucha eficacia. Hoy en día, parece que se han perdido las formas, que éstas ya no importan, pero es falso, las formas importan y no poco; no se reconoce, habitualmente, que se les da importancia, pero, por supuesto, que se les da; cualquiera que se mueva en esos ambientes lo percibirá de inmediato.

Bien, estas características son comunes, en mi opinión, a los perfiles con pronóstico de éxito. Evidentemente, cuando se tienen, el resultado es que el candidato, con toda probabilidad, tiene competencia intra personal y competencia inter personal. Presenta, de un lado, un alto grado de conocimiento de sí mismo, pues reconoce las emociones propias y sus efectos, conoce sus debilidades y fortalezas y confía en sí mismo; es autocontrolado, pues maneja adecuadamente sus emociones, es fiable e íntegro, adaptable e innovador; se automotiva, pues tiene un fuerte afán de logro, capacidad de compromiso y optimismo. De otro lado, es empático, pues comprende las emociones del otro y se pone en su lugar; valora la diversidad y las opiniones diferentes a la suya; y entiende la dinámica de los grupos, las corrientes emocionales y las relaciones de poder; además tiene habilidades sociales, influencia, impacto, y sabe buscar las sinergias y promover la cooperación. Esas serían las competencias y todo lo que hemos escrito antes unas ideas acerca de la mejor forma de detectarlas.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

CRÍTICA DE LA MATRIZ CRECIMIENTO PARTICIPACIÓN DE THE BOSTON CONSULTING GROUP

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En este artículo, publicado en el número 1 de STRATEGIA, Revista de Estrategia y Planificación, cuyo primer Director fue el autor, se exponen los límites a la utilización de esta conocida herramienta. Tantos que a juicio del autor lo aconsejable es, pese a su popularidad, no usarla.

LAS VERDADERAS RAZONES DEL ÉXITO DE INDITEX

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He leído recientemente algunos libros, bastantes artículos y, también, he visto un excelente programa de televisión que trataban de explicar el éxito de la cadena ZARA. En todos ellos se exponen bastantes de las claves que han llevado a la empresa desde la nada al Olimpo del mundo de los negocios, pero en ninguno de ellos se detecta, en mi opinión, la esencia, el fundamento, la piedra angular que soporta la genialidad de la fórmula. ¿Cuál es?. Trataremos de explicarla a continuación.

LA MISIÓN DE LA EMPRESA

Casi todas estas definiciones a las que aludo dicen algo así:

“la misión de esta empresa es lograr la excelencia en todas y cada una las actividades, para servir honestamente a nuestros clientes, a través de la producción de bienes y servicios de calidad superior –que produciremos respetando siempre la legislación vigente y sin deteriorar el medio ambiente-, y así llegar a ser líderes de todos los mercados en los que actuemos, para lograr una rentabilidad superior para nuestros accionistas, poder retribuir adecuadamente a nuestros trabajadores -dándoles la oportunidad de desarrollar al máximo sus capacidades profesionales-, y contribuir al desarrollo integral de la comunidad a la que pertenecemos”.

Este tipo de formulaciones son tan genéricas que valdrían para definir la misión de todas las empresas por lo que, lógicamente, no servirían para definir a ninguna. Una definición debe ser específica y por tanto debe servir para distinguir la misión de cada empresa frente a las misiones de las otras. Parece mentira, pero a veces, no pocas, estas empresas han pagado un buen dinero a algún asesor externo para ayudarles a hacer una definición así.

Entonces, ¿cómo se define bien la misión?. Si el empresario fuera sincero, cuando se le preguntase por la misión de su empresa diría algo así: la misión de la empresa, de ésta y de cualquier otra, es ganar dinero: tener beneficios. Pero qué contestaría si a continuación le preguntáramos: ¿para qué quiere usted ganar ese dinero?; tal vez entonces empezara a darnos las claves de cuál es la misión de su empresa. Si el enfoque de los empresarios fuera sólo el de ganar dinero, difícilmente lo ganarían; para ganar dinero es necesario dar satisfacción a todos los grupos que la actividad empresarial involucra. Si la empresa, por ganar más dinero, se olvidara de que ha de satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes, y redujera los costes, rebajando la calidad de sus productos: ¿durante cuánto tiempo podría hacerlo?. Si la empresa, por ganar más dinero, se olvidara de retribuir adecuadamente a sus empleados: ¿durante cuánto tiempo podría retener a los más competentes de entre ellos, los que fueran claves para su actividad?; y si no pagara bien a sus cuadros y no les diera oportunidad de promoción profesional: ¿durante cuánto tiempo sería competitiva y podría sobrevivir?.

Producir es añadir valor, por más que a veces pensemos que producir es añadir costes. Si una empresa en sus procesos no fuera capaz de añadir más valor que el coste en el que incurriera no ganaría dinero; pero el juez único del valor de los productos es el cliente que paga por ellos, que lo hace no pensando en el coste en que han incurrido los productores para fabricarlos sino en lo bien o mal que éstos satisfacen sus necesidades. El valor del producto es el que se deriva de la utilidad del mismo, no el que se deriva de su coste. La empresa es una propuesta de valor para sus clientes. Pero la empresa no es sólo una propuesta de valor para sus clientes, también lo es para otros grupos interesados: sus proveedores, sus financiadores, sus trabajadores, sus cuadros, sus directivos y, por supuesto sus accionistas, esperan una respuesta, en términos de valor, por parte de la empresa. Cada uno de estos grupos o individuos, cuyos intereses dependen de los buenos resultados de la organización y de los que, a su vez, depende el buen resultado de la organización, tiene un poder mayor o menor y puede tener más o menos necesidad de información. A veces, la respuesta que esperan es tan obvia que no es necesario explicitar nada, pero otras requieren un compromiso formalizado. La respuesta formal que precisan los diferentes grupos debe adaptarse, en cada caso, a la necesidad de respuesta explícita de cada uno de los grupos de interés y al poder de los mismos. La misión es la respuesta formal de la empresa a los diferentes grupos de interés involucrados en la actividad empresarial.

Cuando los empresarios y directivos oyen este discurso, aunque no son insensibles a él y perciben claramente su importancia, les suena inexorablemente pedante. Para ayudar a los responsables a definir la misión de la empresa, para determinar cuáles son los grupos o personas que están involucrados y qué respuesta explícita concreta precisan cada uno de ellos, es mejor abordar la cuestión desde un punto de vista más pragmático. Lo más adecuado sería mantener una conversación a fondo con aquellos que estén en la condición de definir la misión, que responda a las siguientes preguntas: ¿a qué se dedica esta empresa?, ¿quién lo decidió?, ¿cuando y por qué lo decidió?; ¿qué tipo de organización tienen ustedes?, ¿quién lo decidió y por qué?; ¿qué tipo de personas ocupan los puestos clave en la estructura organizativa?, ¿quién lo decidió y por qué?; ¿quiénes son sus accionistas?; ¿cuál es su política de endeudamiento?, ¿quién la ha decidido y por qué?; ¿cuál es su política de reparto de dividendos?, ¿quién la ha decidido y por qué?; ¿a qué plazo real operan ustedes?, ¿quién lo ha decidido y por qué?. Las respuestas a estas cuestiones irán desvelando, indirectamente, quienes son los grupos de interés con verdadera influencia en la actividad de la empresa: los grupos a los que habría que dar una respuesta. Que la respuesta sea implícita, o deba ser explicitada en la misión, dependerá de la necesidad de información que cada uno de estos grupos tenga y, en definitiva, de su poder e influencia en la empresa.

La misión no es algo genérico sino algo que define a la empresa específicamente y la diferencia de las demás; la misión siempre ha de incluir la definición del campo de actividad de la empresa, la identificación de sus capacidades esenciales y su forma genérica de competir; y debe girar alrededor de los compromisos concretos de la mismas con clientes, trabajadores, accionistas, proveedores, etc. que necesiten ser explicitados. Es evidente que la misión de la empresa debe ser permanente, no coyuntural y, por tanto, válida a largo plazo.

Para nosotros, sólo habiendo definido claramente la misión podremos definir los objetivos corporativos. Decíamos que la misión debería formularse con ánimo no coyuntural, con vocación de permanencia -lo que no excluye que, si cambiasen radicalmente los intereses de los grupos de interés implicados, podría, y seguramente debería, redefinirse-. Los objetivos corporativos, en consecuencia, deberían también formularse a largo plazo. Con una misión claramente explicitada y unos objetivos corporativos definidos a un plazo de al menos cinco años, se pueden fijar, de forma concreta, desagregada y mutuamente compatible, los objetivos de los ejercicios correspondientes a los dos años más próximos, sin ella no. Como dice Michael J. Kami, planificar más allá de donde se vislumbra es un ejercicio estéril, aunque -añadimos nosotros- sin un objetivo casi utópico en el horizonte lejano es muy difícil ser lo suficientemente ambicioso en el medio y corto plazo.

La misión y los objetivos deben ser el elemento que permita validar las opciones de actuación estratégica. Todas las estrategias deben ser acordes con la misión y orientadas a los objetivos corporativos. Si hacen falta cambios en la empresa, algunas de las opciones estratégicas a considerar quizás deban ser poco concordantes con la cultura instalada en la empresa, ser rupturistas, pero todas se deben enmarcar rigurosamente en la misión y conducir al logro de los objetivos corporativos.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

III. La mejora de la competitividad

Inversión en capital productivo La productividad depende del uso eficiente de los recursos, lo que depende de dos factores clave: capital y trabajo. Para mejorar la productividad es necesario aumentar la eficacia en el uso del factor trabajo: contener los salarios es obvio, y aumentar el rendimiento también; pero eso depende, sobre todo, aunque no sólo, de la inversión en capital: de la mejora de los medios de producción. Por tanto, la inversión en capital productivo debería seguir incrementándose y debería favorecerse e incentivarse desde las Administraciones Públicas. Innovación Otro aspecto clave es la innovación. No hemos destacado nunca por nuestra inversión en I+D. Muchos países emergentes están acentuando su esfuerzo investigador y España está cada día más lejos de lo que deberían ser sus objetivos. Pero, además de incrementar el esfuerzo investigador, sería necesario orientar bien la investigación: hacia aquellos aspectos que estén relacionados directamente con los problemas sociales, medioambientales, energéticos, culturales, etc. a los que se enfrenta la humanidad; e incluir siempre el criterio de rentabilidad a la hora de asignar prioridades. Este es uno de los frentes en los que se debería poner más énfasis en los próximos años. Especialización En una economía globalizada e integrada una vía para la mejora es la especialización: se debería dejar de producir aquello que no se hace de forma eficiente y producir aquello que se puede producir más eficientemente; tendríamos que centrarnos en los mercados y en los productos para los que tengamos, o podamos tener, mejores ventajas competitivas. Flexibilidad Para poder cambiar el modelo productivo, para hacer lo que mejor sabemos hacer y dejar de hacer lo que no hacemos de forma eficiente, no sólo es necesario el análisis, sería preciso promover la flexibilidad: desde los poderes públicos se debería facilitar la reasignación de los recursos productivos mediante la flexibilización de muchos aspectos excesivamente regulados. Doing Business clasifica ciento setenta y ocho economías según la facilidad que otorgan para hacer negocios. Doing Business está basado en la opinión de cinco mil expertos: asesores comerciales, abogados, administradores, funcionarios públicos y líderes académicos de todo el mundo. La clasificación se basa en diez indicadores sobre la reglamentación para la creación de empresas, analizando el tiempo y el coste necesario para poder cumplir los requisitos que establece el gobierno para la constitución de una empresa, el control sobre sus operaciones y su actividad, su fiscalización y su eventual cierre; éstos diez indicadores afectan concretamente a: constitución de empresas; solicitud de licencias; facilidad para contratación de trabajadores; registro de la propiedad; acceso a créditos; protección a inversores; fiscalidad; comercio exterior; protección jurídica de los contratos y normativa de quiebras y suspensiones de pagos. No se controlan variables como: política macroeconómica, calidad de las infraestructuras, volatilidad de la moneda, percepción del inversor o tasas de delincuencia. Las primeras veinticinco economías de dicha clasificación son: Singapur, Nueva Zelanda, Estados Unidos, Hong Kong (China), Dinamarca, Reino Unido, Canadá, Irlanda, Australia, Islandia, Noruega, Japón, Finlandia, Suecia, Tailandia, Suiza, Estonia, Georgia, Bélgica, Alemania, Países Bajos, Letonia, Arabia Saudita, Malasia y Austria. España figura en trigésimo octavo lugar en este ranking. La puesta en marcha de una empresa en nuestro país es una labor que ocupa cuarenta y siete días frente a los quince de media en los países de la OCDE, y el coste, expresado en porcentaje de la renta per cápita, es tres veces mayor que la media. Nuestro mercado laboral es de los menos flexibles: estamos en el lugar 154º entre ciento setenta y ocho economías. Por lo que se refiere a la carga impositiva estamos en el lugar 93º. Y en el 83º en cuanto a protección de inversores e inversiones. No cabe duda que en este ámbito hay un amplio margen de mejora y que estamos siendo sobrepasados por muchas economías emergentes. Este aspecto es fundamental, puede que sea el más trascendental de cuantos venimos comentando. La labor del gobierno debería centrarse en mejorar la flexibilidad de forma prioritaria con un esfuerzo sostenido y firme. Formación Existe otro aspecto fundamental del que depende la productividad: el talento. Cada persona con talento debe poder desarrollarlo. Todo lo que hagamos como sociedad para propiciar que ningún talento se malogre, que todo el que tenga talento se forme y lo acreciente, que la formación sea cada vez de mejor calidad, y, especialmente, la de nuestros profesionales y directivos de empresa, es fundamental. La inversión en educación es rentable a corto plazo. Creemos que se necesita un gran esfuerzo colectivo para mejorar este aspecto. Las universidades no están respondiendo a la sociedad formando a los profesionales que la sociedad demanda. España necesita una mejora drástica en este aspecto. Se debería promover con más medios y mejores programas la adecuación de la universidad a la sociedad. La puesta en marcha de las reformas comprometidas en el acuerdo de Bolonia es una oportunidad que no se debería desaprovechar. En lo que se refiere a ICEX se han puesto en marcha muchas iniciativas, pero sería preciso, a nuestro entender, potenciar aún mucho más las iniciativas y los programas relacionados con la formación: la mayor utilización de CECO como plataforma educativa propia, la extensión de la política de becas; el intercambio de experiencias exitosas de las empresas, con el apoyo de expertos que sean capaces de sistematizar el análisis de las causas y condicionantes de las mismas; la colaboración con universidades y escuelas de negocios. Eliminar la discriminación También la eliminación de cualquier discriminación o corporativismo, presente aún a todos los niveles en nuestro tejido empresarial, sería clave para mejorar la competitividad. Deberíamos hacer un esfuerzo de concienciación social al respecto; el único criterio para promover a las personas a los puestos clave debería ser el mérito, el talento; lo contrario supone un despilfarro inadmisible. También aquí tenemos un reto importante como país. La discriminación no sólo tiene un efecto directo; es peor el impacto indirecto por el desánimo y falta de compromiso que generan estas actitudes discriminatorias entre las personas con más talento. Un ejemplo paradigmático de lo que decimos es la discriminación de la mujer española en cuanto a su participación en los niveles directivos o en los consejos de administración de las empresas. No es el único, hay muchos otros, por ejemplo: en las empresas familiares, la práctica generalizada de promover a los puestos de dirección a miembros de la familia sin tomar en cuenta sus capacidades. El Gobierno debe promover un esfuerzo colectivo, comprometiendo a toda la sociedad, para atacar la discriminación y el corporativismo exclusivista de cualquier clase, a cualquier nivel; también, y de forma especial, en la propia administración pública, donde hay mucho que mejorar y desde donde se debe dar ejemplo. Gustavo Mata Fernández-Balbuena

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