El blog de Gustavo Mata

Estrategia: Las reglas del juego en los negocios

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ESTRATEGIA Y COMPETENCIA: LAS REGLAS DEL JUEGO DEL MUNDO DE LOS NEGOCIOS. NOTA TÉCNICA nº 2

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PDF, 22 kB

Esta es la segunda nota técnica de la serie que compondrá el método de análisis estratégico de Gustavo Mata.

El análisis estratégico, segun el autor, debe tratar de realizarse siempre en el seno del grupo formado por el equipo de gestión del negocio. Un grupo siempre interpreta mejor conceptos complejos; valora de forma más rigurosa todos los aspectos, es más creativo a la hora de generar propuestas y, lo más decisivo, el compromiso que adquiere el equipo que ha participado en el análisis, para poner en marcha el plan diseñado, es pleno.

ESTRATEGIA Y COMPETENCIA: LAS REGLAS DEL JUEGO DEL MUNDO DE LOS NEGOCIOS. NOTA TÉCNICA nº1

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(PDF, 28kB)

Con esta primera nota técnica comienza una serie de entregas que compondrán, en su conjunto, un método de análisis estratégico original de Gustavo Mata; el que él enseña en sus clases de Estrategia.

Se ha procurado que cada nota técnica tenga sentido en sí misma, aunque el mayor interés de las notas estará en el conjunto.

Cada día laborable se pondrá en el blog una nueva nota técnica, correspondiente a un tema de este método de análisis estratégico. Si vas leyendo cada día la nota técnica puedes hacer un curso completo de estrategia y si te vas descargando cada día el pdf, tendrás un manual para realizar un plan estratégico real en un negocio concreto.

Este curso se completará con presentaciones en ppt y con pequeñas clases de Gustavo Mata en vídeo, sobre cada uno de los temas, que seguirán la misma secuencia que las notas técnicas.

También se subirán oportunamente casos prácticos y ejercicios resueltos que completen el curso.

Espero que esta serie os guste y que os resulte práctica la iniciativa.

LA CLAVE DEL ÉXITO EN LA EMPRESA: ¿UNA MARAVILLOSA INTUICIÓN DEL LÍDER O UNA ESTRATEGIA PLANIFICADA DE FORMA PARTICIPADA?

Artículo publicado en el número 193, de Enero de 2004, de DIRECCIÓN Y PROGRESO, revista de APD, ASOCIACIÓN PARA EL PROGRESO DE LA DIRECCIÓN. Este número fue un monográfico dedicado al resurgir de la estrategia.

LA CRISIS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En los años 70, la estrategia era un arcano que sólo dominaban los planificadores estratégicos. Éstos, desde sus cuarteles generales corporativos, dictaban las estrategias basándose en herramientas de planificación corporativa, como la matriz de Mc.Kinsey-General Electric y, sobre todo, la matriz crecimiento participación de The Boston Consulting Group. Empleando como criterio económico el flujo de efectivo y no los beneficios, los planificadores tomaban sus decisiones: centrémonos sólo en los negocios en los que se pueda alcanzar el liderazgo y desinvirtamos en el resto; empleémos los excedentes en los flujos de efectivo que generan algunas de las actividades para financiar el desarrollo de otras nuevas; utilicemos la capacidad de endeudamiento agresivamente, para financiar el crecimiento a toda costa.

A partir de la crisis del petróleo y el derrumbamiento de las bolsas de los primeros años 70´s, la planificación estratégica, después de haber dominado el panorama de la gestión empresarial, de forma absoluta, en los quince años anteriores, sufrió un importante descrédito. La decepción había sido grave y los ataques a la planificación estratégica abundaron. Henry Mitzberg , desde 1973, encabezó una corriente de pensamiento en la que se propugnaba que la intuición, y no la planificación, eran la clave del éxito: los empresarios de éxito son hombres intuitivos y no analíticos, que usan más el hemisferio cerebral derecho que el izquierdo para gestionar sus negocios.

Hasta los 80´s con Michael E. Porter a la cabeza, no se retoma la línea analítica, con modelos de orientación micro-económica, aunque más centrados, esta vez, en la estrategia de cada unidad de negocio que en la gestión de la cartera de actividades.

LAS CAUSAS DE LA CRISIS

La falta de rigor conceptual de las herramientas de análisis estratégico -pese a su pretendido fundamento micro-económico- y su aplicación dogmática, sin tomar en consideración las severas restricciones que condicionan, en cada caso, su aplicabilidad práctica, están, para nosotros, en la base de las crisis de la planificación estratégica. No es ésta la única causa, pero sí la principal.

Hasta hoy, los modelos de análisis estratégico son, desde el punto de vista científico, muy endebles. Para entender a fondo los sectores de actividad y desarrollar planteamientos estratégicos coherentes en la práctica, no es suficiente con usar los modelos sin plantearse su aplicabilidad concreta a la situación específica contemplada, hace falta conocer los fundamentos teóricos, las bases micro-económicas en que se sustentan las herramientas. No se debería, razonablemente, abordar la planificación estratégica de un negocio mediante recetas, aunque intuitivamente nos parezcan válidas y, en general, pudieran serlo. Hay que criticar las conclusiones a las que nos lleven, a través de un proceso de razonamiento solvente. Para emplear las herramientas hace falta flexibilidad y pragmatismo, pero también rigor, y eso sólo se puede conciliar si se tiene criterio, algo que sólo puede proceder del estudio profundo de las bases teóricas en que se sustentan.

EL AZAR Y LA SUERTE

Desde tiempos remotos fortuna y casualidad están ligados en la mente del hombre. Fortuna es suerte, algo que ocurre sin que la voluntad intervenga; un hecho fortuito es una casualidad; y fortuna es también riqueza, éxito. En la mitología, la diosa Fortuna, que tiene a su lado el cuerno de la abundancia del que rebosa oro, tiene a sus pies una rueda que en su giro reparte la suerte, subiendo a la gloria a quien después va a dejar caer en la desgracia. ¿Estamos gobernados por el destino y la condición para triunfar es haber nacido con suerte?; ¿será el éxito algo casual? La respuesta es categórica: no, el éxito no se puede lograr sin una estrategia adecuada; no hay ninguna duda al respecto, el éxito es, precisamente, la consecuencia de haber seguido una buena estrategia. Más allá de que la estrategia esté mejor o peor formalizada, más o menos explicitada, cualquier empresa de éxito tiene una estrategia.

Por más turbulentos que sean los tiempos y por más acelerada sea la tasa de cambio en el entorno empresarial, el mundo de los negocios no está regido por el azar, tiene sus reglas; para triunfar hay que conocerlas; sólo aquellos que conocen las reglas del juego pueden plantear las estrategias que les van a permitir alcanzar el éxito en su actividad.

LA INTUICIÓN

Si bien muchas veces puede parecerlo, el éxito no es la consecuencia de una maravillosa intuición. La intuición no resuelve mágicamente los dilemas a los que las empresas se enfrentan. Incluso, puede que la intuición sea un factor limitativo, pues cuando, por intuición, ya se hubiera encontrado la solución perfecta, es muy poco probable que nadie se aplicara a razonar con método sobre todos los aspectos del problema para buscar todas las posibles soluciones y luego escoger la más adecuada. En estrategia no se trata de encontrar “la” respuesta, se trata de buscar las respuestas posibles y escoger después la idónea.

El insigne matemático Profesor Puig Adam prevenía a sus alumnos de ingeniería, con un ejemplo bien ilustrativo, sobre los riesgos de la intuición pese a reconocer que ésta era una virtud propia del ingeniero, casi la más característica. Preguntaba, ¿les parece probable que dos españoles tengan en su cabeza el mismo número de cabellos?; la respuesta intuitiva es no. Sin embargo -y sólo para empezar- todos sabemos que hay muchos españoles absolutamente calvos, con cero cabellos. Razonemos un poco más: para que fuera cierto lo intuido -que no hubiera dos españoles con igual número de cabellos, o, lo que es lo mismo, que todos los españoles tuvieran diferente número de cabellos en su cabeza- sería necesario -si fuésemos 40.000.000 de españoles- que un español tuviera cero cabellos, otro uno, otro dos, otro tres, otro cuatro etc., hasta llegar a uno que tuviera 39.999.999, y, por último, otro que tuviera 40.000.000. Pues bien, como el número modal de cabellos en la cabeza de un español es de, aproximadamente, 200.000, para que un español tuviera 40.000.000 de cabellos necesitaría un cuero cabelludo doscientas veces mayor, en superficie, que la moda. De lo que podemos concluir que: no sólo es probable, es absolutamente seguro que habrá muchísimos pares de españoles con igual número de cabellos. Dejarse llevar por la intuición tiene muchos riesgos. Yo también les prevengo como hacía el profesor Puig Adam con sus alumnos: tengan siempre cuidado con su intuición; puede llevarles a equivocarse gravemente, y, lo que es peor, a equivocarse con una gran seguridad, que es la peor forma de equivocarse. Es indudable que la intuición pueden aportar mucho al proceso de reflexión estratégica, pero sólo si se pone al servicio de un discurso intelectual lógico y bien construido, sólo si está subordinada e integrada en un análisis ordenado; si no es así, no sirve para gran cosa.

La llave del éxito no es la suerte de estar en el sitio adecuado en el momento oportuno, ni una brillante intuición; sólo una reflexión serena cimentada en el conocimiento profundo de las reglas de juego, del medio en el que se desenvuelve la actividad y de las características de la empresa, podrá servir para concebir una estrategia adecuada que pueda llevar al éxito continuado.

LA CAPACIDAD DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA DE LOS EMPRESARIOS

La capacidad de reflexión es una característica común a todos los empresarios de éxito que he conocido; aunque no suela ser la más observada por quiénes no les conocen de cerca. Cualquier empresario sensato duda y duda, una y otra vez, de sus percepciones y conclusiones, hasta que ha analizado cada cuestión desde todos los puntos de vista posibles. Luego se lanzará a la acción como un auténtico fanático, sin sombra de duda de que va a conseguir sus objetivos, pero antes habrá reflexionado, cavilado y dudado hasta el límite. Nadie sabe las horas de meditación, análisis y dudas, en la intimidad, que hay detrás de esa confiada y decidida forma de acometer los problemas que exhiben, en público, los empresarios. Detrás de cada líder empresarial que se muestra ante todos rebosante de entusiasmo y seguridad en sí mismo, hay un analista obsesivo y recurrente, dubitativo y timorato, que sólo los más íntimos alcanzan a observar.

EL PAPEL DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN EN EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Aunque debe quedar muy claro que la definición de la estrategia es una responsabilidad exclusiva de la dirección general, el análisis estratégico ha de ser, en nuestra opinión, un proceso participativo que implique, al menos, al equipo de colaboradores directos del máximo responsable con él. Sé bien que la reflexión en grupo es más trabajosa, pero, sin duda, el análisis es más rico, las apreciaciones y valoraciones más fiables y las propuestas de acción mucho más creativas e innovadoras que las que resultarían de un análisis individual. Los conceptos que manejamos en un análisis estratégico son sutiles y, aunque estén bien definidos y delimitados, corren, constantemente, el riesgo de ser malinterpretados. El trabajo en grupo garantiza la interpretación exacta de los conceptos y una mayor fiabilidad en las valoraciones que serán así más equilibradas y objetivas. Por otro lado, aunque los grupos son mucho más lentos para razonar, si queremos creatividad, y eso es muy importante en estrategia, nada mejor que un grupo para lograr propuestas innovadoras, siempre que a cada miembro del grupo se le dé libertad para proponer sus ideas. No olvidemos que los individuos muy creativos proponen muchas tonterías por cada genialidad que aportan -a los genios se les ocurren mucho más que diez tonterías por cada idea válida-, por lo tanto, si queremos creatividad en un grupo, preparémonos a oír bobadas, porque si no las consintiésemos, o las descalificásemos rápidamente, las personas imaginativas se inhibirían y jamás a llegaríamos a oír ninguna genialidad. Pero, sobre todo, lo más trascendental es que el trabajo en grupo implica el compromiso del equipo con las conclusiones y con las propuestas hechas. No tiene sentido reflexionar sobre la estrategia si no se piensa que las conclusiones del análisis estratégico están destinadas a ponerse en práctica; el análisis estratégico sólo tiene sentido si está destinado a la acción. Pues bien, toda la participación que hayamos dado al equipo en la etapa de reflexión, será trabajo que nos ahorraremos para conseguir su compromiso en la fase de puesta en práctica. Si han participado en el análisis estarán comprometidos, ¡y de qué modo!; pero si no se han sentido partícipes del diagnóstico nadie será capaz de implicarlos realmente en la acción con un compromiso pleno; a pesar de las apariencias, no estarán comprometidos de verdad con algo en lo que no han tenido parte. Son los responsables ejecutivos y no los planificadores los que han de definir la estrategia.

EL PAPEL DE LOS CONSULTORES DE ESTRATEGIA

El papel de los consultores de estrategia no es -como parece que algunos piensan- definir la estrategia para la empresa que les consulta. La consultoría estratégica, para nosotros, es una consultoría de proceso; para el consultor, no se trata de diseñar la estrategia que ha de seguir la empresa, se trata de acompañar al empresario y a sus directivos en un proceso de reflexión estratégica -que sólo ellos están en condiciones de realizar- asegurándoles el apoyo metodológico y el rigor conceptual necesario -aún mejor dicho imprescindible- para poder llevarlo a efecto. El consultor de estrategia que olvida su papel y trata de suplantar al empresario en la decisión sobre la estrategia a desarrollar es, para mí, tan ridículo como un tocólogo que en el trance de atender a una parturienta, ante un parto difícil, propusiera ser él quien se subiera a la camilla de partos e intentara alumbrar al retoño.

Si hubiera algún consultor capaz de marcar realmente la estrategia a sus clientes, ¿cuáles deberían ser sus honorarios? Los empresarios y sus directivos son quienes conocen a fondo los sectores de actividad y las particularidades de su empresa y son ellos los que están en condiciones de hacer el análisis y de proponer las soluciones más creativas y eficaces para abordar los desafíos que la empresa tiene. Lo que ocurre es que, frecuentemente, carecen de método para hacerlo bien; ese es el papel del consultor en estrategia: dar el apoyo metodológico; asegurar que la reflexión se lleva a cabo tomando en consideración todos los elementos y de forma secuencial para que desemboque en propuestas concretas de actuación que lleven a conseguir los objetivos propuestos; actuar en el grupo de reflexión como actúa un catalizador en una reacción química, promoviendo que el talento y el conocimiento de los responsables aflore. Si ellos, los empresarios y sus equipos de dirección, no fueran capaces de encontrar las respuestas, ¿quién se las podría dar?

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

LAS VERDADERAS RAZONES DEL ÉXITO DE INDITEX

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He leído recientemente algunos libros, bastantes artículos y, también, he visto un excelente programa de televisión que trataban de explicar el éxito de la cadena ZARA. En todos ellos se exponen bastantes de las claves que han llevado a la empresa desde la nada al Olimpo del mundo de los negocios, pero en ninguno de ellos se detecta, en mi opinión, la esencia, el fundamento, la piedra angular que soporta la genialidad de la fórmula. ¿Cuál es?. Trataremos de explicarla a continuación.

LA MISIÓN DE LA EMPRESA

Casi todas estas definiciones a las que aludo dicen algo así:

“la misión de esta empresa es lograr la excelencia en todas y cada una las actividades, para servir honestamente a nuestros clientes, a través de la producción de bienes y servicios de calidad superior –que produciremos respetando siempre la legislación vigente y sin deteriorar el medio ambiente-, y así llegar a ser líderes de todos los mercados en los que actuemos, para lograr una rentabilidad superior para nuestros accionistas, poder retribuir adecuadamente a nuestros trabajadores -dándoles la oportunidad de desarrollar al máximo sus capacidades profesionales-, y contribuir al desarrollo integral de la comunidad a la que pertenecemos”.

Este tipo de formulaciones son tan genéricas que valdrían para definir la misión de todas las empresas por lo que, lógicamente, no servirían para definir a ninguna. Una definición debe ser específica y por tanto debe servir para distinguir la misión de cada empresa frente a las misiones de las otras. Parece mentira, pero a veces, no pocas, estas empresas han pagado un buen dinero a algún asesor externo para ayudarles a hacer una definición así.

Entonces, ¿cómo se define bien la misión?. Si el empresario fuera sincero, cuando se le preguntase por la misión de su empresa diría algo así: la misión de la empresa, de ésta y de cualquier otra, es ganar dinero: tener beneficios. Pero qué contestaría si a continuación le preguntáramos: ¿para qué quiere usted ganar ese dinero?; tal vez entonces empezara a darnos las claves de cuál es la misión de su empresa. Si el enfoque de los empresarios fuera sólo el de ganar dinero, difícilmente lo ganarían; para ganar dinero es necesario dar satisfacción a todos los grupos que la actividad empresarial involucra. Si la empresa, por ganar más dinero, se olvidara de que ha de satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes, y redujera los costes, rebajando la calidad de sus productos: ¿durante cuánto tiempo podría hacerlo?. Si la empresa, por ganar más dinero, se olvidara de retribuir adecuadamente a sus empleados: ¿durante cuánto tiempo podría retener a los más competentes de entre ellos, los que fueran claves para su actividad?; y si no pagara bien a sus cuadros y no les diera oportunidad de promoción profesional: ¿durante cuánto tiempo sería competitiva y podría sobrevivir?.

Producir es añadir valor, por más que a veces pensemos que producir es añadir costes. Si una empresa en sus procesos no fuera capaz de añadir más valor que el coste en el que incurriera no ganaría dinero; pero el juez único del valor de los productos es el cliente que paga por ellos, que lo hace no pensando en el coste en que han incurrido los productores para fabricarlos sino en lo bien o mal que éstos satisfacen sus necesidades. El valor del producto es el que se deriva de la utilidad del mismo, no el que se deriva de su coste. La empresa es una propuesta de valor para sus clientes. Pero la empresa no es sólo una propuesta de valor para sus clientes, también lo es para otros grupos interesados: sus proveedores, sus financiadores, sus trabajadores, sus cuadros, sus directivos y, por supuesto sus accionistas, esperan una respuesta, en términos de valor, por parte de la empresa. Cada uno de estos grupos o individuos, cuyos intereses dependen de los buenos resultados de la organización y de los que, a su vez, depende el buen resultado de la organización, tiene un poder mayor o menor y puede tener más o menos necesidad de información. A veces, la respuesta que esperan es tan obvia que no es necesario explicitar nada, pero otras requieren un compromiso formalizado. La respuesta formal que precisan los diferentes grupos debe adaptarse, en cada caso, a la necesidad de respuesta explícita de cada uno de los grupos de interés y al poder de los mismos. La misión es la respuesta formal de la empresa a los diferentes grupos de interés involucrados en la actividad empresarial.

Cuando los empresarios y directivos oyen este discurso, aunque no son insensibles a él y perciben claramente su importancia, les suena inexorablemente pedante. Para ayudar a los responsables a definir la misión de la empresa, para determinar cuáles son los grupos o personas que están involucrados y qué respuesta explícita concreta precisan cada uno de ellos, es mejor abordar la cuestión desde un punto de vista más pragmático. Lo más adecuado sería mantener una conversación a fondo con aquellos que estén en la condición de definir la misión, que responda a las siguientes preguntas: ¿a qué se dedica esta empresa?, ¿quién lo decidió?, ¿cuando y por qué lo decidió?; ¿qué tipo de organización tienen ustedes?, ¿quién lo decidió y por qué?; ¿qué tipo de personas ocupan los puestos clave en la estructura organizativa?, ¿quién lo decidió y por qué?; ¿quiénes son sus accionistas?; ¿cuál es su política de endeudamiento?, ¿quién la ha decidido y por qué?; ¿cuál es su política de reparto de dividendos?, ¿quién la ha decidido y por qué?; ¿a qué plazo real operan ustedes?, ¿quién lo ha decidido y por qué?. Las respuestas a estas cuestiones irán desvelando, indirectamente, quienes son los grupos de interés con verdadera influencia en la actividad de la empresa: los grupos a los que habría que dar una respuesta. Que la respuesta sea implícita, o deba ser explicitada en la misión, dependerá de la necesidad de información que cada uno de estos grupos tenga y, en definitiva, de su poder e influencia en la empresa.

La misión no es algo genérico sino algo que define a la empresa específicamente y la diferencia de las demás; la misión siempre ha de incluir la definición del campo de actividad de la empresa, la identificación de sus capacidades esenciales y su forma genérica de competir; y debe girar alrededor de los compromisos concretos de la mismas con clientes, trabajadores, accionistas, proveedores, etc. que necesiten ser explicitados. Es evidente que la misión de la empresa debe ser permanente, no coyuntural y, por tanto, válida a largo plazo.

Para nosotros, sólo habiendo definido claramente la misión podremos definir los objetivos corporativos. Decíamos que la misión debería formularse con ánimo no coyuntural, con vocación de permanencia -lo que no excluye que, si cambiasen radicalmente los intereses de los grupos de interés implicados, podría, y seguramente debería, redefinirse-. Los objetivos corporativos, en consecuencia, deberían también formularse a largo plazo. Con una misión claramente explicitada y unos objetivos corporativos definidos a un plazo de al menos cinco años, se pueden fijar, de forma concreta, desagregada y mutuamente compatible, los objetivos de los ejercicios correspondientes a los dos años más próximos, sin ella no. Como dice Michael J. Kami, planificar más allá de donde se vislumbra es un ejercicio estéril, aunque -añadimos nosotros- sin un objetivo casi utópico en el horizonte lejano es muy difícil ser lo suficientemente ambicioso en el medio y corto plazo.

La misión y los objetivos deben ser el elemento que permita validar las opciones de actuación estratégica. Todas las estrategias deben ser acordes con la misión y orientadas a los objetivos corporativos. Si hacen falta cambios en la empresa, algunas de las opciones estratégicas a considerar quizás deban ser poco concordantes con la cultura instalada en la empresa, ser rupturistas, pero todas se deben enmarcar rigurosamente en la misión y conducir al logro de los objetivos corporativos.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

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