A partir de los años 60´s se vienen produciendo, en el comercio detallista de ropa y en otros, una integración horizontal, con la creación de cadenas y una integración vertical muy intensa.
Aunque, en algunos casos, se trate de fabricantes que se han integrado verticalmente hacia delante, adquiriendo o montando establecimientos comerciales, el fenómeno más significativo ha sido la integración vertical de los comerciantes hacia atrás. Éste es el caso de INDITEX. Se trata de una cadena de tiendas que adquiere las telas de proveedores seleccionados, pero que diseña la mayor parte -la casi totalidad- de lo que vende y que corta, para después distribuir las piezas cortadas hacia talleres de confección terceros, que cosen las prendas, que las entregan, realizando la propia firma la distribución de las prendas a las tiendas propias y llevando la gestión y la operación de éstas. Es una cadena de tiendas con una integración vertical hacia atrás parcial, puesto que ha integrado la compra de las telas y el diseño de cuanto vende y no la confección de las prendas.
Esta integración no tiene como fin, como podría pensarse a primera vista, abaratar la producción -INDITEX subcontrata la confección en Europa (España y Portugal) y en Marruecos el 80 % y en otros países el 20 %, cuando la tendencia de las demás cadenas es al revés; las prendas que tienen una gran elaboración se mandan, principalmente, a Marruecos, en donde el coste de la mano de obra es mucho menor- sino que la finalidad es lograr una rotación intensísima de los inventarios, lo que permite mantener márgenes bajos y, en consecuencia, practicar precios muy atractivos, manteniendo muy altos beneficios. Pero esta política, no tiene sólo ese efecto, esta rotación permite el permanente “refrescamiento” de la oferta de las tiendas, adaptándola constantemente a las últimas tendencias de la moda, de la que están siempre pendientes sus fantásticos diseñadores, rastreando para ello el mundo entero, y especialmente los puntos que marcan tendencia –determinadas zonas de Nueva York, Tokio, San Francisco, Londres, etc.- que es el verdadero elemento diferenciador de la cadena.
ZARA tiene una moda absolutamente actual, pero que todos pueden llevar; un surtido permanentemente actualizado y que está adaptado por el gerente de cada establecimiento específicamente a su clientela y a su zona. Cada gerente es responsable del surtido y de los resultados de su tienda y tiene tras él a toda la estructura para ayudarle. Y cada tienda se renueva cada semana: el cliente sabe que “lo que no compres hoy, mañana no existirá”. Así, las tiendas ZARA, reciben 17 visitas de cada cliente por año, de promedio, mientras que otras fórmulas de venta de ropa reciben sólo 4. Las clientas van a ZARA a comprar, a ver una tienda nueva cada semana y no tienen, básicamente, planificadas sus compras, van a dejarse seducir por la oferta del establecimiento. Así, en ZARA, consiguen dar 14 vueltas por año a su inventario. Algo que es imposible para cualquier otro competidor.
En INDITEX los precios de las mercancías no se fijan nunca en función de los costes sino en función de la demanda. No se hace publicidad; la publicidad son sus escaparates y la ubicación, absolutamente exclusiva, de sus tiendas. Aunque se pudiera pensar que su estrategia genérica –en el sentido de Porter- es una estrategia de bajo coste, en nuestra opinión, no es así: no es lo mismo precio bajo que coste bajo: su estrategia genérica es una estrategia de diferenciación en un nicho segmento, por más que con la internacionalización su mercado sea enorme. A este respecto, el de entender que su estrategia es de diferenciación, resulta significativo que cada enseña de INDITEX se oriente a un segmento diferente del mercado; que no se haga publicidad, que se busquen las ubicaciones más exclusivas, en las mejores y más caras zonas de cada ciudad.
¿Si está en un segmento, cuál es el segmento para ZARA?: confección de moda para mujeres, jóvenes, urbanas, que trabajan y que viven en grandes ciudades, etc.
Las cadenas, y, especialmente, ZARA, han crecido tremendamente, no tanto porque su mercado fuera pequeño y hubiera crecido, sino porque han representado un producto sustitutivo ventajoso para las viejas fórmulas de comercio detallista de ropa -tiendas tradicionales y grandes almacenes-, y porque han crecido a costa de detraer ventas de ellos. Se podría pensar que una cadena de grandes almacenes fuera un competidor de ZARA, o que una tienda tradicional también lo sería, pero, posiblemente, fuera más adecuado, desde un punto de vista puramente formal, y, obviamente esto es absolutamente opinable, considerar que serían productos sustitutivos. Este aspecto no merece mucha disquisición, lo importante es si las conclusiones que se extraigan del análisis estratégico que se realice sean correctas o no. En cualquier caso, a la vista de lo que señala Porter acerca de los productos sustitutivos y de los grupos estratégicos, creemos que ésta es la interpretación más próxima a sus ideas; pero, insistimos, esto carece de la menor importancia.
Podría discutirse -no es probable que sea así, pero podría ocurrir- si INDITEX es un confeccionista que tiene sus propias tiendas -aunque el origen histórico no ha sido ese, sino el contrario- o si es un “retailer” que ha integrado algún aspecto de la producción, manteniendo otros aspectos en manos de terceros. Otra vez es un tema puramente formal. Desde luego es improbable que alguien piense que lo significativo de INDITEX sea su actividad de confeccionista “versus” su actividad de comerciante; aunque tal vez, de considerarse así, alguien pudiera interpretar, en nuestra opinión desafortunadamente, que INDITEX tiene un producto que fuera la ropa. Si sólo fuera un confeccionista así sería. Pero considerarlo así, sería tanto como decir que las tiendas son una actividad inocua o neutra en la actividad de INDITEX. Para nosotros, se considere formalmente como se considere el modelo de negocio de INDITEX, no se debería interpretar que el producto de INDITEX son las mercancías y no las tiendas que venden las mercancías, por más que sea la propia firma quien las fabrique.
En cualquier caso, pese a todo lo argumentado, todas las cosas son opinables y ésta, por supuesto, también, o mejor dicho, más aún, por ser un asunto puramente formal.
enero 25, 2009 at 9:14 pm
Como señaló el imprescindible Hobbes dependemos de otras personas para satisfacer nuestros deseos, lo que significa que a más deseos más dependencia y, en sentido contrario, más necesidad de ejercer sobre ellas poder.
Porque el mismo deseo de poder está sometido a la ley de expansión de los deseos, y al convertirse en un deseo autónomo, sin fin y sin objeto, adquiere multitud de formas, se vuelve contradictorio.
Dentro de la estructura social, el poder del comercio, de este sector terciario, del que Gustavo hablas, aparece como una necesidad y como una amenaza.
Y esta ambivalencia pone en marcha una historia del poder y de la obediencia que puede interpretarse no sólo como eje central de la historia política o de la historia social, sino también de la aventura metafísica del ser humano, de su empeño por rediseñarse como especie.
El poder originario, constituyente, es el personal e individual.
Pero ese poder puede ir objetivándose, condensándose, en formas internas o externas que funcionan como fuentes de un nuevo poder. El trabajo de una persona es un poder constituyente que puede permitirle amasar un capital que es un poder constituido.
Cuando alguien, movido por su deseo de hacer o de mandar, crea una organización, esa organización se convierte en una objetivación del poder, en una condensación de posibilidades de actuar, que puede desgajarse del poder que la constituyó y ser utilizada por otros sujetos, como ocurre cuando un empresario vende su empresa.
Lo importante no es el poder que tienes, sino el que tu enemigo cree que tienes. Comienza el juego de la astucia y, también, el juego de las persuasiones y de las legitimaciones.
El problema es cuando el poder sufre esa expansión dislocada, el comercio detallista en este sentido se ha convertido no ya en el instaurador de un orden o en un criterio de lo bueno, sino que ha tenido que someterse a criterios ajenos de otros, de ahí que aunque se ha producido un perfeccionamiento por alcanzar un refinado éxito, no obstante, en su dislocada amenaza por rediseñarnos de nuevo ha podido recrear una amenaza constante también para sí mismo.
~
Te dejo con estas reflexiones un poco generales, Gustavo.
Saludos y deseando que pases ya unas últimas horas de este domingo relajado y con tal vez algo de buena música!!
enero 26, 2009 at 1:21 pm
Maravilloso comentario. ¡Cómo deja en su sitio la filosofía nuestras pequeñas argucias!
Sobre la moral creo que Claussevitz fue lapidario: «En la guerra no existe fuerza moral, ésta solo aparece en el contexto de los estados y la convivencia social»
En el modelo neoliberal no existe moral, ni prescripción alguna salvo: Vence o muere. En el modelo liberal la eficiencia se mide en número de fracasos paralelos.
Lord Daven
enero 26, 2009 at 1:21 pm
Otra vez vetado, me gusta
enero 26, 2009 at 1:24 pm
Maravilloso comentario. ¡Cómo deja en su sitio la filosofía nuestras pequeñas argucias!
Sobre la moral creo que Claussevitz fue lapidario: «En la guerra no existe fuerza moral, ésta solo aparece en el contexto de los estados y la convivencia social»
En el modelo neoliberal no existe moral, ni prescripción alguna salvo: Vence o muere. En el modelo liberal la eficiencia se mide en número de fracasos paralelos. También es falaz puesto que los puntos de equilibrio se obtienen bajo condiciones de contorno simétricas, la asimetría de la información y el poder financiero rompe la igualdad de oportunidades y, por tanto, los modelos de competencia perfecta son platónicos.
Felicidades a INDITEX, su tienda huele a dinero.
Lord Daven
enero 27, 2009 at 10:03 am
¿Quién veta qué, amigo Daven?
Un abrazo desconcertado.
marzo 15, 2009 at 1:37 pm
Hola Gustavo,
Me ha gustado mucho la reflexión sobre el caso INDITEX. Me asalta una duda, que quizás sea un aspecto de forma sin importancia, pero, ¿en un entorno especializado no es común aplicar altos margenes? Teniendo el cuenta el incremento de valor que tiene dicho producto especializado sobre uno generalista para el cliente, debía ser asi ¿no?. Bueno, en mi modesta opinión, este modelo, es un mix magistral de los dos estrategas genéricas existentes.
Un saludo
marzo 15, 2009 at 8:19 pm
Hola amigo,
Carlos, es un entorno mixto en el que hay economías de escala además de exclusividad percibida por el cliente.
ZARA aplica el precio que más le conviene, para mejorar la rotación, persiguiendo el óptimo en el producto de margen por rotación que le lleva a maximizar el beneficio. La demanda es elástica y por eso bajando el precio vende mucho más y más deprisa con lo que rota mucho el inventario y por eso puede bajar aún más el margen, etc.
Si no lo has visto aún, lee las verdaderas razones del éxito de INDITEX.
http://gustavomata.org/articulos/las-verdaeras-razones-del-exito-de-inditex
Y también:
http://gustavomata.org/?s=ENTORNOS+GEN%C3%89RICOS
y:
http://gustavomata.org/descargas/modalidades-de-crecimiento-de-la-empresa-segun-el-entorno-generico-de-su-sector
En efecto ambas estrategias genéricas aplicadas a la vez.
uN ABRAZO.
febrero 25, 2011 at 4:09 pm
Estimados; soy subgerente zonal de de una tienda del retail y me interesa mucho paricipar con uds.